Dariusz Miłek kształtuje Modivo w jedną z najsilniej zintegrowanych platform branży fashion w Europie – od produkcji, przez aspekty logistyczne, aż po sprzedaż i programy lojalnościowe. Zapewnia, że przy generowaniu około 100 mln par obuwia na rok może osiągać najwyższe pułapy rentowności w tej sferze działalności w Europie, a HalfPrice niebawem może prześcignąć CCC pod względem wartości sprzedaży.
Mikołaj Kunica, redaktor naczelny Business Insider Polska: Król obuwia – jak Pan reaguje, gdy słyszy, że tak przedstawiają Pana środki masowego przekazu, wspominają ludzie?
Dariusz Miłek, Prezes Zarządu MODIVO S.A.: Nie tylko król obuwia. Uważam, że z wolna staję się księciem skarpet i sułtanem toreb (śmiech). Bardziej serio, ta ostatnia kategoria – torby, plecaki, kufry – rozwija się bardzo prężnie. Pragniemy stać się w niej liderem.
Czytaj też: PiS zastrasza Polaków. Partyjny cynizm zwycięża z interesem państwa
Rozumiem, że za kilka lat zostanie Pan polskim imperatorem rynku mody?
Jak Pan wspomniał, przed chwilą odmieniliśmy nazwę przedsiębiorstwa, które od 13 lutego funkcjonuje pod brandem Modivo. Jest to dla nas naturalny proces ewolucji. Proszę zwrócić uwagę na całościową ofertę naszego biznesu. Jak szybko ewoluują HalfPrice i Worldbox.
Podążamy w kierunku wyznaczonym przez Inditex (właściciel marek takich jak Zara, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius — przyp. red.) czy polska grupa LPP. Tworzymy punkty sprzedaży i rozbudowujemy kanały dystrybucji. W Polsce, z racji skali, funkcjonują jeszcze odrębne spółki dla każdego brandu, ale poza granicami kraju cała nasza aktywność biznesowa realizowana jest pod szyldem Modivo, z ujednoliconym zarządzaniem, zaopatrzeniem i logistyką dla wszystkich dróg sprzedaży. Upraszczamy system, aby wszystko służyło całościowej, omnichannelowej platformie Modivo.
Kiedy myślę o Modivo, mam na myśli synergię. Wspólnie jako platforma prowadzimy np. negocjacje warunków nabycia kolekcji czy dzierżawy powierzchni, wspólnie optymalizujemy działania logistyczne itd.
Rozległą sferą synergii są umowy licencyjne, które podpisujemy już nie tylko na obuwie i torby, lecz również na odzież. Nie było to łatwe, ponieważ aby zdobyć taki deal na konkretny obszar, na wyłączność, należało komuś ten obszar odebrać. Ostatecznie możemy wytwarzać w danej marce obuwie, torby, odzież, a także artykuły gospodarstwa domowego, perfumy, okulary. Możemy wytwarzać wszystko, co koresponduje z daną marką.
Od CCC do Modivo. Zmiany w dziejach grupy
Można rzec, że to kolejny obrót w historii, której początki z polkowicką firmą CCC sięgają połowy lat 90.
Rzeczywiście, w przeszłości dokonywaliśmy już takich manewrów. Blisko 20 lat temu przemianowaliśmy nazwę na NG2 (New Gate Group) — rozwijaliśmy wówczas autorskie projekty takie jak BOTI czy Quazi, ale to była niewielka skala.
Po kilku latach powróciliśmy do dawnej nazwy, ponieważ CCC zdominowało w zasadzie całą sprzedaż grupy. Nie każda próba w biznesie kończy się sukcesem, ale każda daje wiedzę. Zatem należy stale poszukiwać nowych rozwiązań. Dziś znajdujemy się w zupełnie innym punkcie, działalność grupy jest znacznie bardziej zróżnicowana, a CCC to już “jedynie” 40 proc. jej wpływów. Bardzo szybko postępuje rozwój HalfPrice, który zbliża się już obrotami do naszego biznesu online.
Pandemia jako moment krytyczny dla CCC
Jak do strategii skupienia biznesu w obrębie Modivo odnosi się niezależny brand HalfPrice?
Po niepełnych 5 latach obecności na rynku HalfPrice jest na tyle ukształtowanym biznesem, że nic już nie powinno go powstrzymać. Sądzę, że w przyszłym roku sprzedaż tego brandu będzie wyższa niż szyldu CCC. Pragnę podkreślić, że nikomu w Europie nie udało się skutecznie zbudować takiego modelu off-price jak nasz. Nie znajdzie Pan nigdzie podobnej sieci jak nasza prócz, oczywiście, TK Maxxa, który jak wiadomo, pochodzi z USA. Mam zamiar udać się do USA w celu ponownego przeanalizowania różnych modeli off-price i być może pojawią się jakieś nowe koncepcje. Zawsze warto wnikliwie obserwować, jak zmienia się rynek.
Tak było zresztą po wybuchu pandemii COVID-19. Był to moment, w którym brutalnie uświadomiliśmy sobie, że mamy nadmierną liczbę zbyt dużych sklepów CCC, za wiele zapasów w naszych magazynach. Na szczęście za pośrednictwem Modivo.com (wówczas jeszcze eobuwie) mieliśmy relacje z markami i zatrudniliśmy kompetentny personel wyspecjalizowany w zarządzaniu tego rodzaju biznesem. Okazało się, że był to doskonały moment na uruchomienie takiej sieci jak HalfPrice. Raz jeszcze podkreślę — zrobiliśmy coś, czego nie dokonał nikt inny w Europie. Już teraz na przyszły rok zamawiamy towar do 300 sklepów HalfPrice.
Pomimo ogromnego powodzenia, które osiągnął ten format, odnoszę wrażenie, że wciąż nie został w pełni doceniony przez rynek, szczególnie na tle amerykańskiej konkurencji, którą przewyższamy pod względem rentowności. Proszę tylko spojrzeć, na jakich mnożnikach wyceniane są biznesy off-price z USA. Jest to dobra wiadomość dla inwestorów, ponieważ nasz biznes off-price rozwija się najprężniej.
Wycena giełdowa i trudny etap rywalizacji
Zanim porozmawiamy o tych planach ekspansji, chciałbym jeszcze zapytać o kłopoty, które zaistniały przy okazji raportu Ningi Research w połowie października zeszłego roku. Po publikacji tego dokumentu w ciągu jednej sesji wartość giełdowa firmy spadła o ponad 5 proc. do 146 zł. Ledwie pół roku wcześniej inwestorzy płacili ponad 200 zł. Jak mniemam, obecnie również według Pana wycena giełdowa nie odpowiada wartości biznesu?
Wciąż jesteśmy na etapie rozbudowywania modelu biznesowego grupy. Naturalnie, bieżący rok nie był dla nas tak zadowalający wynikowo, jakbyśmy tego chcieli, ale my myślimy o biznesie grupy w dłuższej perspektywie. Podejmujemy decyzje dotyczące jej rozwoju, mając na względzie długofalowe cele strategiczne. Z pewnością chcielibyśmy, aby każdy kwartał przynosił doskonałe rezultaty, lecz nasze ambicje sięgają znacznie dalej. Uczestniczymy w Tour de France, a tam jeden etap o niczym nie decyduje. Czwarty kwartał rzeczywiście znajdował się pod silnym naciskiem i dotyczyło to całego segmentu obuwniczego. W naszej grupie wciąż jeszcze 62 proc. całej sprzedaży generuje obuwie. Zima w tym roku nadeszła, ale zbyt późno, co finalnie przełożyło się na presję na marże. Ale bierzemy udział w tym samym wyścigu co wszyscy. Jeżeli nam jest ciężko, to innym w branży obuwniczej jest jeszcze trudniej, a to w pewnym sensie jest rywalizacja o rynek. Zatem takie trudne chwile też bywają potrzebne. Wjechaliśmy na etap górski, a to oznacza wymagające warunki dla wszystkich na rynku.
Czytaj też: Polak będzie przeprowadzał IKEA przez najtrudniejszy moment w historii
Co jest fundamentem sukcesu Modivo? Licencje, produkcja i marże
Słyszę, że nie opuścił Pana zapał kolarza. Co zatem daje impuls Modivo?
Dysponujemy mocnym motorem, jesteśmy bardzo dobrze przygotowani do tego, co zamierzamy osiągnąć. Nikt nie ma takiej ilości licencji jak my. Są to znakomite marki, jak np. Reebok, Kappa, Quicksilver czy Roxy, i dzięki temu możemy uzyskiwać wyższe marże ze sprzedaży. Ponadto posiadamy licencje do własnej produkcji pod tymi brandami.
Musimy podkreślić, że obecnie jesteśmy największym wytwórcą obuwia w Europie.
Naprawdę? Ile par obuwia grupa wyprodukowała w 2025 r.?
Niemal 100 milionów. Istotne jest również to, że oprócz produkcji mamy też prawa do własnej dystrybucji, czego moim zdaniem inwestorzy jeszcze nie zauważyli. Jeżeli dodamy do tego odzież, którą już teraz produkujemy, to robią się spore liczby. Osiągamy marże w całym łańcuchu wartości. Jestem przekonany, że mamy najwyższe marże na tego typu produktach w Europie, jeśli nie na świecie. To przyniesie korzyści w przyszłości.
O jakich poziomach zysku EBIT mówimy?
Pamiętam, jak w trakcie pandemii COVID-19 dwa fundusze pragnęły nam wspomóc w uporządkowaniu biznesu. Padło pytanie: w sytuacji, w której coś potoczyłoby się nie po naszej myśli, to które obszary biznesowe zamykałbym w pierwszej kolejności? Już wiedziałem, że ci ludzie po prostu nie rozumieją naszego modelu biznesowego, naszych synergii, że jeden element nie funkcjonuje bez drugiego. Takie błędy popełnia wiele firm, zwłaszcza niemieckich. Sklepy stacjonarne muszą funkcjonować równolegle z e-commerce. Dobrym przykładem sensownie zorganizowanego biznesu są np. Zara, LPP czy IKEA. Generują dużą marżę EBIT. U nas, na produktach własnych, obuwie w kanale e-commerce generuje marżę 25 proc. plus na poziomie zysku operacyjnego.
Czy model omnichannel w rzeczywistości zwiększa rentowność, czy jednak kreuje napięcia między kanałem online a stacjonarnym?
Multikanałowość działa najefektywniej, gdy jesteś w stanie nakłonić klientów do zapoznania się i nabycia oferty z kilku kategorii produktowych, np. obuwia i odzieży. Do tego nieustannie dążymy w e-commerce CCC i Worldboxa. Wtedy 2 plus 2 daje 5. Natomiast w HalfPrice e-commerce musiałem zlikwidować. Liczba produktów i ich kategorii była zbyt duża, aby racjonalnie tym zarządzać. Kategoria home, szkło, żywność, kosmetyki, okulary, w zasadzie wszystko.
Stanowiło to 2 proc. naszego obrotu i ze względu na dużą dostępność sklepów stacjonarnych zapewne nie rozwijałoby się dynamicznie, a problemy organizacyjne z tym powiązane były ogromne.
25 mld zł przychodów i bezpieczne finansowanie rozwoju
Jak wynika z zapowiedzi firmy, plany są ambitne. W 2030 r. chcecie uzyskać 25 mld zł przychodów, a powierzchnia sklepowa za 5 lat ma wzrosnąć do 2350 tys. m kw. z 850 tys. m kw. w 2024 r. Jak sfinansować tak błyskawiczne tempo ekspansji?
Wzrost ma sens jedynie wtedy, gdy jest rentowny — z tego powodu teraz skupiamy się silnie na marży i zysku w kanałach detalicznych. Bardzo uważnie analizujemy każdy sklep w naszej sieci sprzedaży, a także koncentrujemy się na kapitale obrotowym. W zależności od okoliczności aktywnie zarządzamy budżetami zakupowymi, które ostatnio, zgodnie z planem, znacznie zmniejszyliśmy. Poza tym terminy płatności przesunęliśmy do 160 dni, co jest bardzo korzystne. To kwestia dwóch kwartałów, aby wszystko uporządkować. Wyniki sprzedaży like-for-like (sprzedaż na porównywalnej powierzchni sklepów — przyp. red.) są stabilne lub nieznacznie dodatnie, mamy wysokie marże, więc powinniśmy generować zdrowy zysk, a sama ekspansja jest dla nas bardzo bezpieczna, ponieważ realizujemy ją na korzystnych dla nas warunkach.
Wyzwaniem dla wielu podmiotów jest sytuacja na rynku pracy. Mamy trudności demograficzne związane ze starzeniem się społeczeństwa, presją płacową, która prowadzi do gwałtownego wzrostu wynagrodzeń, często szybszego niż tempo budowania top-line.
Rynek pracy stanowi dziś wyzwanie dla całej gospodarki. My podchodzimy do tego w sposób zarządczy: inwestujemy w wydajność, organizację pracy i rozwijanie kompetencji, tak aby rosnące koszty pracy były kompensowane wyższą efektywnością. Nie postrzegamy tego jako wymówki, lecz jako element otoczenia, którym należy umieć zarządzać.
Czytaj też: Allegro kontra chińskie platformy sprzedażowe. Kto wygrywa w zmaganiach o polskiego klienta?
Amazon, Shein i pełna kontrola nad biznesem
A jak ocenia Pan presję ze strony globalnych graczy e-commerce, jak Amazon czy Shein? Czy jest to rywalizacja cenowa, technologiczna czy logistyczna?
Patrzę na to inaczej. Tworzymy niezwykle pojemny model biznesowy, w którym kontrolujemy produkcję, markę, logistykę, sprzedaż detaliczną i cenę. Projektujemy, wytwarzamy i sprzedajemy – co daje nam pełną kontrolę nad marżą, jakością i tempem reagowania na rynek. Zarabiają wytwórcy, ponieważ oni zawsze mają swoją marżę.
Większość konkurentów e-commerce kupuje produkty wybranej marki i usiłuje je sprzedać na rynku. Wykorzystują te same kanały sprzedaży, tę samą reklamę. Jest to wymagające założenie, ponieważ wszyscy działają w identyczny sposób i w rezultacie generują niskie marże, co zawsze jest ryzykowną strategią. Wystarczy drobny błąd i biznes upada.
My nie opieramy się jedynie na handlu markami zewnętrznymi i zakupie ruchu w tych samych kanałach. Budujemy własne marki, własną ofertę, a do klienta docieramy przez sklepy detaliczne i w coraz większym stopniu za pośrednictwem naszego wyjątkowego klubu lojalnościowego ModivoClub, łączącego wszystkie sfery działalności Grupy. Dzięki temu będziemy bardziej elastyczni i mniej uzależnieni od chwilowych fluktuacji rynku.
Na zakończenie chcę zapytać, jak na przestrzeni tych trzech dekad Pana przygody z biznesem zmieniły się buty, zwykłe buty, które nosimy na co dzień. Czy da się jeszcze porównać te produkty z przeszłości, z tym, co obecnie dominuje na rynku?
Dawniej nosiliśmy typowe półbuty. Nigdy nie miałem tylu odcisków, co wtedy. Buty były z twardej, obcierającej skóry na sztywnej podeszwie. Jeśli obecnie muszę założyć formalne buty do garnituru, to po trzech godzinach mam ich dosyć. Dziś wszyscy noszą buty casualowe. Mam swój ulubiony model. Niezależnie od pory roku noszę po prostu buty z siatki na miękkiej elastycznej podeszwie. Komu nie wyślę tych butów, ten nie chce już innych. Noszą je rekiny biznesu i celebryci. Ludzie pragną wygody… to się naprawdę zmieniło.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.