Przedsiębiorca Jon McNeill piastował stanowisko szefa działu sprzedaży w firmie Tesla w latach 2015-2018. Przyczynił się do stworzenia pięcioetapowego wzorca działania, który – jak twierdzi – był motorem postępu w przedsiębiorstwie. Ten schemat został rozsławiony przez dyrektora generalnego Elona Muska i ochrzczony mianem “algorytmu”.
Niniejszy tekst, przedstawiony jako relacja z pierwszej ręki, powstał na podstawie konwersacji z Jonem McNeillem, założycielem DVx Ventures i dawnym prezesem ds. sprzedaży w Tesla w latach 2015-2018. McNeill wydał swoją książkę zatytułowaną “The Algorithm”, w której szczegółowo opisuje, jak wdrożyć ten pięcioetapowy model w dowolnej organizacji. Zapis rozmowy został skrócony i zmodyfikowany dla większej klarowności.
Kiedy dołączyłem do Tesli w roku 2015, jednym z moich wkładów było bogate doświadczenie w tzw. lean manufacturing, inaczej systemie produkcyjnym Toyoty.
Ten system znakomicie sprawdzał się w podnoszeniu efektywności wytwarzania i udoskonalaniu procedur, lecz nie był idealny do generowania innowacji. Istniała możliwość ulepszania obecnych procesów, jednak niekoniecznie kreowania zupełnie nowych produktów. Na tym właśnie polega różnica pomiędzy nim a “algorytmem”.
W Tesla opracowaliśmy pięcioetapowy wzorzec, który wprowadzał uporządkowane podejście do stymulowania innowacji w cotygodniowym cyklu.
Na czym opiera się “algorytm” Elona Muska?
Model ten został upowszechniony przez dyrektora generalnego Elona Muska i sprowadza się do: kwestionowania każdej tezy, usuwania każdego niepotrzebnego etapu w procesie, upraszczania i optymalizacji, przyspieszania cykli oraz automatyzowania na samym końcu.
Algorytm został skonstruowany tak, by potęgować szybkość, wydajność, innowacyjność i rozwój.
Ten model nie wymaga, abyś był Elonem Muskiem. W swojej książce prezentuję osoby, które wykonywały swoją pracę i osiągały przełomowe wyniki – metodę odlewania, która pozwoliła zredukować połowę fabryki, mobilne serwisy napraw aut czy jednostronicowe umowy kredytowe na samochody. Wszystkie te udoskonalenia powstały dzięki pracownikom Tesli stosującym ten proces.
Zespół stworzył ten model w znacznym stopniu na podstawie własnych pomyłek. Gdy przesadnie zautomatyzowaliśmy linię produkcyjną Modelu 3, co zaowocowało opóźnieniami, wtedy pojęliśmy, że automatyzacja musi stanowić finalny krok – ponieważ może całkowicie zakłócić cały proces.
Pierwszą korzyścią, jaką zapewnił mi algorytm, było ukierunkowanie. Pomagał nam koncentrować się na tym, co najważniejsze. Drugą było to, że dzięki niemu regularnie notowaliśmy postępowe innowacje – a to sprawiało, że ludzie twierdzili, iż wykonali najlepszą pracę w swoim życiu. To daje olbrzymią satysfakcję.
Ograniczenia algorytmu
Zaskoczyło mnie, jak wiele różnorodnych środowisk może czerpać korzyści z tego modelu. Możemy zastosować go zarówno w tradycyjnym koncernie motoryzacyjnym, jak General Motors, jak i w start-upie.
Jednak, żeby algorytm funkcjonował w organizacji, konieczne jest zaangażowanie odgórne. Potrzebne jest kierownictwo, które rzeczywiście pragnie zmian.
Dla pewnych typów osób tego rodzaju otoczenie może być wyjątkowo obciążające.
Podczas rekrutacji oświadczam kandydatom otwarcie: “Czy jesteś na to przygotowany? To nie jest zwykła armia – to siły specjalne”. Oznacza to, że każdego dnia działamy z precyzyjnie określonym celem i współpracujesz z absolutnie najlepszymi z najlepszych.
Jeśli dobrze odnajdujesz się w takim środowisku, będziesz to cenić. Jeśli nie – nie znajdziesz tu swojego miejsca. Potrzeba pewnego rodzaju “specyficznej” osobowości, żeby to polubić.
Algorytm jest narzędziem do napędzania innowacji, ale nie służy do rozwoju własnego stylu przewodzenia ani umiejętności.
Nie mogłem kopiować sposobu zarządzania Elona, ponieważ zwyczajnie nie jestem taki. Sądzę, że mój styl można opisać jako kooperacyjny, ale wymagający. Lubię skłaniać zespoły do wykraczania poza to, co wydaje im się możliwe, i pokonywania własnych ograniczeń.
Staram się robić to z uprzejmością, ponieważ dorastałem na farmie na Środkowym Zachodzie w bardzo małej społeczności. Nie jestem dobry w byciu nieprzyjemnym człowiekiem.
Trzeba też ustalić, jakie są twoje indywidualne umiejętności.
Nie wszystkiego można się nauczyć
Był okres w drugiej połowie 2017 r., kiedy Elon borykał się z problemami natury psychicznej. Usiłowałem pomóc, jak tylko potrafiłem. Cały zespół próbował go wspierać.
W tym czasie moja żona zwróciła się do mnie: “Jesteś strasznie zestresowany” i “Musimy o tym porozmawiać”.
Po wysłuchaniu mnie stwierdziła: “Nie stresuje cię praca. Stresuje cię to, że usiłujesz wspomóc kogoś w obszarze, w którym nie masz żadnych kompetencji”. I miała rację.
Byłem zestresowany, ponieważ próbowałem pomóc przyjacielowi i nie robiłem żadnych postępów. Problem tkwił w tym, że nie posiadałem odpowiednich kwalifikacji.
Wiele osób sądzi, że możemy nauczyć się niemal wszystkiego – i w kontekście inżynierii czy biznesu uważam, że to w dużej mierze prawda. Lecz to doświadczenie pokazało mi, że istnieją granice moich możliwości uczenia się.
Powód, dla którego opuściłem Teslę, nie miał nic wspólnego z algorytmem ani tempem pracy. Uwielbiałem tę pracę.
Nie stosuję również algorytmu w życiu osobistym. Próbowałem – i doprowadzało to moją rodzinę do szaleństwa. Przestawiałem przedmioty w kuchni, żeby było bardziej efektywnie, a moja żona natychmiast przywracała je na miejsce, bo nie podobało się jej to estetycznie.
Dla mnie prawdziwą oceną powodzenia w życiu jest to: “Czy moje dzieci będą chciały spędzać ze mną czas, gdy dorosną?”. To jest mój wyznacznik – i bardzo się cieszę, że odpowiedź brzmi “tak”.
Nie narzucałem im żadnej formuły. Życie ma zdecydowanie więcej zmiennych.
Powyższy tekst jest tłumaczeniem z amerykańskiego wydania Business Insidera
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.