Wielu liderów oświadcza, że załoga stanowi ich najcenniejszy kapitał, jednakże poziom ich usatysfakcjonowania kontrolują maksymalnie raz do roku – jeśli w ogóle to czynią. Tymczasem dyrektor naczelny Merit Tarkvara, Tõnis Kask, śledzi ją co miesiąc i jest przekonany, że właśnie ta strategia generuje zasadniczą różnicę.
Jeżeli spytasz jakiegokolwiek menedżera o najwartościowszy atut firmy, nieomal zawsze uzyskasz tę samą odpowiedź: personel. Jednakże, kiedy konwersacja zmierza ku częstotliwości badania ich zadowolenia, pojawia się wyraźna konsternacja. Czy robi się to raz na dwanaście miesięcy, kwartalnie, a być może w ogóle? Co intrygujące, ci sami przywódcy z dużą regularnością analizują wyniki sprzedażowe, comiesięczne dochody oraz na bieżąco monitorują poziom satysfakcji usługobiorców. Tymczasem pomyślność pracowników pozostaje w cieniu – wszyscy akcentują jego doniosłość, lecz niewielu podchodzi do jego mierzenia z identyczną systematycznością jak do fundamentalnych wskaźników biznesowych.
Prezes Merit Tarkvara, Tõnis Kask, zdecydował się przełamać ten paradoks. Zarządzana przez niego firma – największy w Estonii dostawca oprogramowania księgowo-płacowego, z którego co miesiąc korzysta ponad sto tysięcy przedsiębiorstw – metodycznie bada stopień zadowolenia zespołu. Nie ogranicza się do sporadycznych sondaży, lecz przeprowadza je co miesiąc, zawierając aż czterdzieści zagadnień. Choć może się to wydawać wymagające dla około 35-osobowej ekipy, rozwiązanie bazuje na sprytnym podejściu, a nie na nadmiernym obciążeniu zatrudnionych.
Filarem całego systemu jest zaufanie. Merit wykorzystuje platformę Peakon, która dzieli czterdzieści pytań w taki sposób, żeby każdy pracownik odpowiadał comiesięcznie zaledwie na około dziesięć – zajmuje to zaledwie parę chwil. Dzięki temu przedsiębiorstwo co miesiąc zdobywa pełny obraz sytuacji organizacyjnej, z uwzględnieniem takich elementów jak wiek, staż pracy, pozycja czy departament. Kluczowe jest jednak to, że możliwe jest śledzenie tendencji i przemian w czasie, a nie tylko pojedynczego rezultatu.
Warunkiem sukcesu jest całkowita anonimowość. Pracownicy muszą posiadać pewność, że ich odpowiedzi nie zostaną przypisane do konkretnych osób. System prezentuje rezultaty dopiero przy wystarczająco dużej liczbie odpowiadających, co eliminuje ryzyko identyfikacji. To rozwiązanie zasadniczo podniosło frekwencję – partycypacja w badaniach utrzymuje się na niezmiernie wysokim poziomie, sięgając nawet 95%. Co więcej, ankieta stała się przestrzenią do otwartej komunikacji – pracownicy skłonniej sygnalizują problemy, zanim postanowią poruszyć je bezpośrednio z przełożonym.
Analiza opinii pracowników i jej realny wpływ na wyniki organizacji
Dodatkową wartością jest analiza jakościowa. Każdego miesiąca pojawia się kilkadziesiąt uwag, które – wraz z danymi liczbowymi – są analizowane przy wsparciu inteligencji sztucznej. Pozwala to wyłapywać zależności i trendy, które mogłyby umknąć przy standardowej analizie.
Kask zaznacza, że najistotniejsza nie jest sama wartość wskaźnika, lecz jego fluktuacja i konkluzje, jakie z niej wynikają. Przykładem może być słaby wynik w obrębie rozwoju – pracownicy nie dostrzegali możliwości awansu w niewielkiej firmie. Reakcją było rozszerzenie rozumienia rozwoju zawodowego, który nie musi implikować jedynie awansu, ale także nabywanie nowych kwalifikacji i umiejętności. To podejście przyniosło polepszenie wyników.
Jak reasumuje Kask: model win-win-win jest całkowicie wymierny – dobrze funkcjonująca ekipa przekłada się na usatysfakcjonowanych klientów, a to z kolei prowadzi do progresu sprzedaży i zysków.
Autor: