“Żyjemy w erze, w której nie można pozwolić sobie na komfort błędnego wyboru” — tak mówi Przemek Gdański, dyrektor generalny BNP Paribas Bank Polska, przed zbliżającym się Europejskim Kongresem Gospodarczym w Katowicach, tłumacząc, czemu obecnie banki jednocześnie wspierają finansowo transformację ekologiczną, obronę kraju i odporność ekonomii. W rozmowie z redaktorem naczelnym Business Insider Polska, Mikołajem Kunicą, wyjaśnia on, jak zmieniły się priorytety branży finansowej w świecie wojny, uwarunkowań geopolitycznych i ogromnej niepewności.
Czytaj także: Sporna spuścizna Tima Cooka. W zestawieniu znaczące sukcesy i potknięcia
Mikołaj Kunica, redaktor naczelny Business Insider Polska: Jak bank definiuje obecnie swoją funkcję w przemianie energetycznej? Jako dostarczyciela środków, selekcjonera przedsięwzięć czy też podmiot, który wywiera nacisk na klientów, by przyśpieszali dekarbonizację?
Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska: W naszym wypadku, należy to wyrazić jednoznacznie: nie jesteśmy wyłącznie dawcą środków finansowych. Pragniemy być partnerem w przemianie. Od lat kładziemy silny nacisk na ESG i ekologiczny rozwój. To nie jest nowy kierunek lub trend, lecz nieprzerwanie realizowana strategia.
Zarówno w poprzedniej strategii, jak i w tej obecnej, ważnej do 2030 r., wyznaczyliśmy sobie wymierne cele, związane z generowaniem ekologicznego finansowania w różnych kategoriach klientów. To kluczowe, ponieważ ukazuje, że nie mówimy o deklaracjach, a o konkretnych zobowiązaniach biznesowych.
Nasza rola sprowadza się więc nie tylko do finansowania, ale także do inspirowania i sugerowania rozwiązań. W naszej ofercie posiadamy instrumenty wspierające dekarbonizację, takie jak sustainability-linked loans, czyli finansowanie, którego koszt jest uzależniony od realizacji przez klienta konkretnych celów środowiskowych. Współpracujemy również z przedsiębiorstwami, które pomagają mierzyć ślad węglowy i wskazują, jakie działania warto wdrożyć, aby go zmniejszyć. My takie procesy współtworzymy, a następnie pomagamy je sfinansować. Przykładem jest platforma Klim, w którą zainwestowała Grupa BNP Paribas. Na całym świecie z tego narzędzia korzysta już ponad 3 500 gospodarstw na 700 000 ha.
Czy może pan podać przykład takiego finansowania?
Wyraźnie widać to na przykład w rolnictwie, gdzie jesteśmy silnym uczestnikiem i od dawna wspieramy klientów w przechodzeniu na model rolnictwa regeneratywnego. Często robimy to w całym ekosystemie: z jednej strony jest odbiorca surowców rolnych, który pragnie, aby jego dostawcy produkowali w sposób bardziej zrównoważony, z drugiej rolnik, który potrzebuje wiedzy i finansowania, a pomiędzy nimi pojawiamy się my — z rozwiązaniem, partnerstwem i kapitałem.
I jedna rzecz jest dla mnie szczególnie istotna: nawet jeśli teraz z niektórych regionów świata płynie mniejszy polityczny entuzjazm dla ESG niż jeszcze parę lat temu, my naszej postawy nie zmieniliśmy. Na koniec 2025 r. wartość ekologicznego finansowania w Banku BNP Paribas wyniosła 13,9 mld zł. Uważamy, że ekologiczny rozwój jest jednocześnie powinnością instytucji o dużym wpływie i racjonalnym kierunkiem biznesowym. Innymi słowy: łączymy wpływ i zysk.
Czy po 2022 r. banki muszą na nowo określić, co jest “strategicznym” finansowaniem gospodarki? Czy obronność staje się obecnie równie istotnym kierunkiem, co zielona transformacja?
Zdecydowanie tak. Po 2022 r. idea odporności gospodarki i państwa nabrała kompletnie nowego sensu. Dostrzegam tu dwa aspekty.
Pierwszy to odporność samego systemu bankowego na zagrożenia, które wyraźnie się nasiliły, zwłaszcza w dziedzinie cyberbezpieczeństwa i dostępności infrastruktury krytycznej, w tym energii.
Drugi aspekt to wsparcie obronności jako kluczowego sektora gospodarki. Obecnie obserwujemy bardzo wyraźny wzrost liczby projektów i transakcji związanych ze wzmacnianiem potencjału obronnego Polski. Zakres tych procesów jest bezprecedensowy. Firmy, które od lat działają w tym sektorze, otrzymują zamówienia na poziomie dotychczas niespotykanym. Pojawiają się też nowe zapotrzebowania na finansowanie dłużne, gwarancje i zabezpieczenia dla projektów realizowanych przy udziale środków publicznych.
Jesteśmy otwarci na finansowanie obronności. Zresztą nie od dzisiaj. Jako część Grupy BNP Paribas, która jest liderem pod względem sumy bilansowej w Unii Europejskiej i ósmym co do wielkości bankiem świata, korzystamy z bardzo silnych kompetencji międzynarodowych w sektorze defence i aerospace. Posiadamy doświadczenie, zasoby i zdolność do strukturyzowania skomplikowanych, dużych transakcji. To dla nas strategiczny obszar rozwoju — i już teraz widać tego efekty w codziennej działalności.
Czyli banki są obecnie gotowe finansować przemysł obronny bez zastrzeżeń?
Tak. I warto to wyraźnie podkreślić. Czasami na konferencjach powraca pytanie, czy banki są gotowe finansować sektor zbrojeniowy. Odpowiedź z naszej strony brzmi: tak, są.
W naszym przypadku te kompetencje od dawna istnieją w Grupie BNP Paribas, która ma bardzo silną pozycję w finansowaniu tego rodzaju sektorów w Europie. W Polsce nie tworzyliśmy osobnej, wydzielonej struktury tylko po to, by wejść w obronność. Te kompetencje są rozwijane głównie w obszarze finansowania strukturalnego, a tam, gdzie potrzebne jest dodatkowe wsparcie, korzystamy z wiedzy ekspertów z grupy.
Jak połączyć finansowanie inwestycji wzmacniających bezpieczeństwo państwa i odporność gospodarki z politykami ESG?
To bardzo dobre pytanie, ale ująłbym to tak: żyjemy w czasach, w których nie można pozwolić sobie na komfort fałszywego wyboru. Bowiem w tym wypadku w ogóle nie mówimy o wyborze, a jedynie o kolejności zaspokajania ważnych potrzeb społecznych. Ich hierarchia jest zresztą dość oczywista. Najpierw należy zadbać o zaspokojenie potrzeb podstawowych, do których bezsprzecznie należy bezpieczeństwo. A dopiero wtedy możemy myśleć o realizacji potrzeb wyższego rzędu, jak chociażby kwestie środowiskowe. Jeśli nie wzmocnimy w odpowiednim czasie europejskiego potencjału obronnego, może dojść do sytuacji, w której kwestie środowiskowe przestaną mieć znaczenie, ponieważ zagrożone będą fundamenty bezpieczeństwa.
Dlatego w obecnych realiach geopolitycznych wzmacnianie obronności jest priorytetem najwyższej wagi. To jednak nie oznacza, że kwestie środowiskowe przestają być istotne. Tam, gdzie można ograniczyć emisyjność produkcji, wspierać bardziej efektywne procesy lub finansować rozwiązania mniej obciążające środowisko, oczywiście warto to robić. Nie dostrzegam sprzeczności pomiędzy budowaniem bezpieczeństwa Polski i Europy a odpowiedzialnym podejściem do ESG.
Czy obecnie większym problemem dla rynku bankowego jest koszt kredytu, czy raczej brak chęci firm do podejmowania ryzyka inwestycyjnego?
Pierwsze miesiące roku pokazują, że sytuacja ulega poprawie. Wyraźnie zauważamy wzrost zapotrzebowania na finansowanie, zarówno obrotowe, jak i inwestycyjne. W pewnym stopniu napędza to również sektor obronny.
To prawda, że niepewność geopolityczna skłania część przedsiębiorców do większej ostrożności. Polska jest krajem przyfrontowym, a skala i perspektywa wojny w Ukrainie pozostają trudne do oszacowania. Dla niektórych firm to realny czynnik ryzyka, który prowadzi do odkładania projektów inwestycyjnych.
Ale jest też druga strona medalu. Wojna kiedyś się skończy, a potrzeby związane z odbudową Ukrainy będą ogromne. Polska jako sąsiad i partner Ukrainy ma naturalne walory: logistykę, bliskość geograficzną, relacje biznesowe, stosunkowo niskie bariery kulturowe i językowe. To może być silny bodziec rozwojowy dla polskich firm, a pośrednio także dla sektora bankowego, który będzie te projekty finansował.
Tyle tylko, że wielu inwestorów pamięta, jak Ukraina prezentowała się przed wojną pod względem korupcji i standardów prowadzenia działalności.
Czy nie ma w tym zbyt wiele optymistycznego myślenia?
Reputacja Ukrainy pod tym względem rzeczywiście była daleka od ideału. To prawda. Ale jednocześnie już wcześniej funkcjonowało tam wiele polskich i zagranicznych inwestycji.
Ja jednak myślę o czymś nieco innym niż przenoszenie tam całej produkcji. Mam na myśli zwłaszcza udział polskich firm w odbudowie kraju — od infrastruktury po szeroko rozumiane projekty rozwojowe. Bank Światowy szacuje koszty odbudowy naszego wschodniego sąsiada na ok. 588 mld dol. w ciągu najbliższych 10 lat, a kwota ta ciągle wzrasta. Chcę wierzyć, że doświadczenie wojny i strategiczna potrzeba zbliżenia do Zachodu będą wymuszały podnoszenie standardów, w tym ograniczanie zjawisk korupcyjnych. Jeśli Ukraina ma w przyszłości realnie dążyć do wspólnoty europejskiej, to taka zmiana będzie niezbędna.
Jak wygląda obecnie mapa najważniejszych zagrożeń geopolitycznych dla sektora bankowego w Polsce? Co stanowi większe ryzyko: wojna za granicą, napięcia handlowe, ceny energii czy cyberataki?
Dla sektora bankowego bardzo istotne są dwa rodzaje ryzyka. Jeden to ryzyka makroekonomiczne i geopolityczne — wojna, ceny energii, napięcia regionalne, zakłócenia handlu. Drugi to ryzyka operacyjne i systemowe, zwłaszcza cyberbezpieczeństwo.
Jeżeli chodzi o cyber, polski sektor bankowy jest bardzo rozwinięty, szczelny i bezpieczny, ale skala zagrożeń jest realna. Polska jako państwo graniczne, zdecydowanie wspierające Ukrainę i będące w jasnej opozycji wobec agresora, pozostaje pod szczególną presją również w cyberprzestrzeni. Dlatego banki muszą stale inwestować, wymieniać informacje i działać z najwyższą czujnością.
Przez jakie kanały geopolityka najmocniej wpływa obecnie na realną gospodarkę i sektor bankowy?
Obecnie nie widzę jeszcze namacalnego, bezpośredniego wpływu nowych napięć geopolitycznych na polską gospodarkę w stopniu, który zmieniałby codzienne funkcjonowanie biznesu. Natomiast mechanizm jest dość oczywisty: jeśli kryzys geopolityczny jest długotrwały, oddziałuje poprzez ceny surowców energetycznych, presję inflacyjną, koszty transportu, niepewność inwestycyjną i pogorszenie nastrojów.
Najbardziej narażone są branże silnie uzależnione od cen ropy i gazu. Dla niektórych firm taki scenariusz może być korzystny, jak w sektorze oil and gas, ale dla większości realnej gospodarki oznacza wyższe koszty i mniejszą przewidywalność.
Dlatego kluczowe jest, czy napięcia ustępują szybko, czy utrzymują się miesiącami. W tym drugim przypadku ryzyko wzrostu inflacji i wyraźnego spowolnienia gospodarczego byłoby już bardzo realne.
Czy tak duże instytucje, jak BNP Paribas tworzą obecnie wewnętrzne scenariusze “co, jeśli”?
Oczywiście. Posiadamy scenariusze, analizy i modele, które są na bieżąco aktualizowane. Problem polega jednak na tym, że teraz żyjemy w świecie skrajnej niepewności. Nie wiemy, w jakim kierunku potoczą się poszczególne konflikty i jak szybko zostaną rozwiązane.
Dlatego na razie byłbym ostrożny przed wdrażaniem najbardziej pesymistycznych scenariuszy zakładających globalny kryzys energetyczny, trwały wzrost cen surowców, bardzo wysoką inflację i recesję. Jest za wcześnie, aby uznać taki wariant za bazowy. Należy go analizować, ale nie można z góry zakładać, że się zrealizuje.
Czy sektor bankowy w Polsce jest przygotowany na świat niższych stóp procentowych, w którym nie da się już opierać wyników przede wszystkim na wysokim wyniku odsetkowym?
Uważam, że polski sektor bankowy jest bardzo elastyczny i posiada duże zdolności adaptacyjne. Wystarczy przypomnieć sobie globalny kryzys finansowy 2008-2009. Polska była jednym z niewielu krajów, w których banki przeszły przez ten okres bez konieczności ratowania ich przez państwo. Później mieliśmy kolejne kryzysy: pandemię, wysoką inflację, wybuch wojny w Ukrainie. Sektor za każdym razem potrafił się dopasować.
Oczywiście prawdą jest, że niższe stopy procentowe obniżają dochody odsetkowe. To ma wpływ na wyniki całego sektora i nie da się tego całkowicie zniwelować. Ale banki reagują, chroniąc marżę, optymalizując koszt finansowania i szukając dochodów w innych obszarach.
Gdzie więc banki będą poszukiwać nowego źródła rentowności?
W kilku miejscach jednocześnie. Po pierwsze, w dochodach prowizyjnych. Po drugie, w obszarach takich jak wymiana walut i usługi transakcyjne. Po trzecie, w dalszym podnoszeniu efektywności kosztowej. I właśnie tutaj kluczową rolę odgrywa technologia.
Warto również pamiętać, że problemem sektora przez długi czas nie był brak gotowości banków do finansowania gospodarki, lecz ograniczony popyt. Banki chciałyby kredytować więcej, szybciej i efektywniej, ale przy bardzo wysokiej płynności sektora i umiarkowanym popycie znaczna część środków trafia do papierów skarbowych i papierów banku centralnego. To nie jest idealny model z perspektywy misji banku, ale efekt struktury rynku.
W jakich obszarach sztuczna inteligencja daje obecnie najszybszy i najbardziej mierzalny zwrot z inwestycji?
Najprościej byłoby powiedzieć, że w trzech wymiarach: zwiększania przychodów, optymalizacji kosztów i redukcji ryzyka. To ostatnie rozumiem szeroko — od ryzyka kredytowego, przez compliance, po obszary związane z przeciwdziałaniem nadużyciom.
Obecnie AI przede wszystkim pomaga ludziom pracować lepiej, szybciej i dokładniej. Nie mówimy o zastępowaniu człowieka, zwłaszcza w sektorze tak silnie regulowanym jak bankowość. Powód jest prosty: technologia potrafi już bardzo wiele, ale nadal nie mamy do niej pełnego zaufania. Wiemy, że modele mogą halucynować, a w bankowości kapitałem podstawowym jest zaufanie — zarówno klientów, jak i regulatora.
Czyli bliżej nam obecnie do modelu “AI jako współpracownik”, a nie “AI jako decydent”?
Zdecydowanie tak. W moim przekonaniu finał będzie taki, że dużą część pracy wykona technologia, ale na końcu pozostanie człowiek, który zweryfikuje, oceni i potwierdzi słuszność rekomendacji.
Już teraz widać bardzo praktyczne zastosowania. U nas działa na przykład rozwiązanie wewnętrzne, które pomaga pracownikom szybko odnajdywać właściwe regulacje — zewnętrzne i wewnętrzne — adekwatne do konkretnej sytuacji. Zamiast przedzierać się przez ogromny gąszcz procedur, pracownik otrzymuje wsparcie kontekstowe.
W kolejnych latach spodziewam się upowszechnienia modelu, w którym każdy pracownik będzie miał swojego wyspecjalizowanego asystenta AI dostosowanego do roli, a w dalszej perspektywie także każdy klient będzie korzystał ze spersonalizowanego agenta wspierającego codzienne operacje bankowe. To nie wyeliminuje człowieka, ale może bardzo mocno poprawić efektywność i skalę działania.
Gdyby miał pan wskazać trzy najważniejsze wskaźniki sukcesu biznesowego BNP Paribas do 2030 r., co by to było?
Najprościej odnieść się do naszej strategii ogłoszonej 11 grudnia. Tam postawiliśmy sobie kilka jasno określonych celów.
Po pierwsze, chcemy do 2030 r. zwiększyć bazę o milion aktywnych klientów detalicznych netto. Aktywnych, czyli takich, którzy realnie pragną z nami współpracować i korzystać z naszych usług.
Po drugie, chcemy zwiększyć udział w finansowaniu przedsiębiorstw — od sektora MŚP po największe firmy. Obecnie nasz udział rynkowy jest nieco powyżej 8 proc., a celem jest 10 proc. Wierzę, że dzięki naszej sile lokalnej oraz wsparciu grupy — największego banku w Unii Europejskiej i jednego z czołowych banków globu — będziemy naturalnym partnerem dla dużych, złożonych projektów w energetyce, infrastrukturze czy obronności.
Po trzecie, do 2030 r. chcemy dostarczyć klientom 25 mld zł dodatkowego zrównoważonego finansowania. To obejmuje zarówno klientów indywidualnych, na przykład przy termomodernizacji, jak i duże projekty związane z transformacją energetyczną.
Dodałbym do tego jeszcze jedną rzecz: żyjemy w świecie ogromnej zmienności, więc sam sukces nie będzie polegał wyłącznie na osiągnięciu liczb. Będzie też zależał od tego, czy pozostaniemy szybcy, elastyczni i zdolni do adaptacji. W takich czasach klienci coraz bardziej cenią bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność partnera. I wierzę, że to będzie działało na korzyść takiej instytucji jak BNP Paribas.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.