Pod nowym zwierzchnictwem — funduszem CVC — Comarch wkracza w trzeci etap swojego rozwoju. Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch i dyrektor działu ERP, przedstawia, jak firma zamierza stać się globalnym wzorcem w dziedzinie systemów ERP napędzanych sztuczną inteligencją i dlaczego to nie jest jedynie pusty slogan.
Business Insider: Comarch funkcjonuje pod nowym udziałowcem. Co ta zmiana oznacza w praktyce — dla dynamiki inwestycji, dla organizacji, dla pracowników?
Zbigniew Rymarczyk: Postrzegam to jako trzecią fazę w historii Comarchu. Pierwsza to narodziny firmy, którą prof. Janusz Filipiak założył wraz z małżonką. Druga — debiut giełdowy i lata stałego progresu. Teraz, we współpracy z nowym udziałowcem, funduszem CVC, wchodzimy w okres znaczącego przyspieszenia.
Co istotne: mówimy tu nie tylko o planach, ale o transformacjach, które już się realizują. Na poziomie strategicznym wyraźnie zawęziliśmy obszar geograficzny naszych działań — w segmencie ERP skupiamy się na Polsce, krajach niemieckojęzycznych oraz Francji. W pozostałych obszarach, takich jak systemy lojalnościowe, fakturowania czy telekomunikacyjne, wyznaczyliśmy odrębne rynki priorytetowe. Równocześnie przeprowadziliśmy gruntowny przegląd strategicznych elementów działalności Comarchu. Kilka projektów zostało zamkniętych, co pozwoliło nam uwolnić znaczące zasoby i środki, które teraz możemy skierować tam, gdzie mają największe znaczenie.
A naszym priorytetem jest głęboka przemiana produktowa: dostosowujemy systemy ERP do wymogów chmurowych oraz sztucznej inteligencji, jednocześnie modernizując samą organizację od wewnątrz — modele wynagradzania, kulturę pracy, metody zarządzania. To fundamentalna zmiana, ponieważ przez wiele dekad Comarch był w dużej mierze kształtowany przez osobowość i wizję profesora Filipiaka. Musieliśmy na nowo zdefiniować naszą tożsamość. Fundusz dostarczył nam narzędzi i kontekstu, których wcześniej po prostu nie posiadaliśmy. Niedawno uczestniczyłem w kameralnej konferencji liderów europejskich firm software’owych i wyszedłem z niej z pełnym przekonaniem, że obecnie plasujemy się na równi z najlepszymi przedsiębiorstwami z Europy Zachodniej, a w kontekście zastosowania sztucznej inteligencji, nawet ich przewyższamy.
Centrum R&D pozostaje w Polsce, mimo że czerpiecie wiedzę od McKinseya, z Doliny Krzemowej i europejskich partnerów. Jak wygląda ta synergia w praktyce — gdzie kończy się globalna inspiracja, a zaczyna polska specyfika?
Nasza Dolina Krzemowa znajduje się nad Wisłą — centrala firmy mieści się w Krakowie i to się nie zmieniło. Zmienił się natomiast skład zespołu zarządczego: dołączyli nowi członkowie z zagranicy — nowy dyrektor sektora lojalnościowego, nowy prezes spółek na rynkach niemieckojęzycznych. Zaczynamy przyciągać międzynarodowe talenty, nie tylko polskie, co znacząco otwiera firmę na nowe perspektywy.
Polska jest obecnie atrakcyjnym miejscem do życia i pracy w stopniu, który jeszcze kilkanaście lat temu byłby trudny do wyobrażenia. Nowy dyrektor sektora lojalnościowego przeniósł się do Krakowa z Wiednia i bardzo sobie chwali ten wybór zarówno pod względem zawodowym, jak i jakości życia, bezpieczeństwa, czystości przestrzeni miejskiej. Pamiętam, jak 15 lat temu podróżowałem po Europie Zachodniej i słyszałem anegdoty o Polakach przyjeżdżających zbierać owoce w przydomowych sadach. Dziś ludzie przenoszą się do nas — a marka “Made in Poland” na globalnym rynku technologicznym zyskuje coraz większe znaczenie.
Coraz więcej firm deklaruje także strategię AI-first. Co oddziela podejście Comarchu od deklaratywnego “mamy AI w produkcie” — jak to wygląda wewnątrz, w R&D i w codziennym procesie tworzenia oprogramowania?
Powiem bez zbędnej skromności: uważam, że jesteśmy najbardziej zaawansowaną firmą AI w Polsce. Opieram tę ocenę na analizie porównawczej z bezpośrednią i pośrednią konkurencją europejską, na rozmowach, które odbyliśmy jesienią ubiegłego roku w centralach Amazona i Google w Kalifornii, a także na kontaktach z kilkoma startupami z Doliny Krzemowej. Nie mam wrażenia, by ktokolwiek działał lepiej.
Konkretnie: korzystamy jednocześnie z około sześciu różnych narzędzi AI, dobierając je pod kątem specyficznych zadań — od Gemini, przez Claude od Anthropic, po szereg wyspecjalizowanych agentów do produkcji oprogramowania. W zeszłym roku przeszkoliliśmy 1200 programistów — pracujemy wyłącznie na nowoczesnych, bardziej zaawansowanych rozwiązaniach. Co ważniejsze, szkolimy całą organizację: prawie pięć tysięcy pracowników, w tym zarząd, marketing i sprzedaż. Nasz wewnętrzny program szkoleniowy — Akademia AI — składa się z czterech modułów, obowiązkowych i fakultatywnych, i rzeczywiście nie słyszałem, by jakakolwiek inna firma w Polsce realizowała równie ambitny projekt.
Wszystko to przekłada się na konkretne wyniki. W obsłudze klienta sztuczna inteligencja automatycznie wspiera obsługę już około 60 proc. zgłoszeń — przekierowuje je do właściwych konsultantów z przygotowanymi propozycjami odpowiedzi, które pracownik weryfikuje, modyfikuje lub zatwierdza do wysyłki. W procesie tworzenia oprogramowania rozwiązania agentowe zwiększają efektywność o 30 do 60 proc., a przy modernizacji systemów ERP pod kątem AI i chmury oczekujemy dalszego wzrostu produktywności o 30–50 proc.
ERP przez lata kojarzył się głównie z ewidencją i raportowaniem. Jak zmienia się ta rola? Jakie konkretne zadania będą przejmować agenci AI — i kiedy klienci to realnie odczują?
Pierwsze rezultaty będą widoczne w bardzo krótkim czasie. W ciągu najbliższych kilku tygodni wprowadzimy do użytku pierwszego agenta księgowego — na razie dla ograniczonej grupy klientów, w trybie testowym, aby zebrać rzetelne opinie dotyczące jakości i użyteczności. Do końca bieżącego roku planujemy uruchomić kilkunastu agentów obsługujących procesy logistyczne, księgowe, HR i produkcyjne.
Nasza filozofia opiera się na: nie chcemy tworzyć setek agentów, jak niektóre firmy konkurencyjne. Preferujemy kilkanaście, kilkadziesiąt precyzyjnych rozwiązań, które przynoszą klientowi natychmiastową, wymierną korzyść — nie chodzi o zastępowanie ludzi, lecz o to, aby procesy, które powinny być zautomatyzowane, realizować szybciej, łatwiej i taniej, a sam użytkownik był bardziej efektywny niż przy jakimkolwiek innym systemie.
Doskonałym przykładem, który już funkcjonuje: nasz system APS do planowania produkcji. Kilka tygodni temu udostępniliśmy nową wersję z wbudowaną generatywną sztuczną inteligencją, która na podstawie każdego konkretnego zlecenia sugeruje optymalną metodę jego realizacji — automatycznie, rekomendując najlepszą ścieżkę pod nadzorem użytkownika. System bierze pod uwagę priorytety klienta: jeśli kluczowy jest czas dostawy, maksymalizuje szybkość; jeśli ważniejsza jest efektywność kosztowa — optymalizuje wydatki. To już nie jest wizja przyszłości, to rzeczywistość naszych klientów.
KSeF, JPK, ciągłe zmiany regulacyjne — dla wielu dostawców oprogramowania to logistyczny koszmar. Comarch pozycjonuje się jako lider w tym obszarze. Na czym polega ta przewaga?
Sedno tej przewagi jest bardzo proste: naszym głównym rynkiem jest Polska i tworzymy firmę tutaj od ponad 30 lat. Utrzymujemy zespół kilkudziesięciu ekspertów, którzy na bieżąco zajmują się wyłącznie analizą i implementacją nowych wymagań prawno-podatkowych. Klienci oceniają nas najwyżej w Polsce właśnie w tej kategorii, co potwierdziła analiza przeprowadzona przez fundusz z udziałem konsultantów z McKinsey.
Firmy z Europy Zachodniej operują w zupełnie innej logice. Jeśli ich przychody z rynku polskiego wynoszą 2 miliony, a z rynku niemieckiego 100 milionów, to zmiany dotyczące Polski realizują na końcu. My obsługujemy ponad 100 tysięcy klientów w Polsce i po prostu nie możemy pozwolić sobie na opóźnienia. Co więcej, dzięki tej skali możemy wdrażać większość zmian bez dodatkowych opłat — mniejszy dostawca nie ma takiego luksusu.
Warto również obalić jeden mit: KSeF nie jest polskim kaprysem, lecz elementem szerszej reformy wdrażanej przez całą Unię Europejską. Analogiczne systemy e-fakturowania pojawiają się na Bliskim Wschodzie, w Azji i w Stanach Zjednoczonych, ponieważ automatyzacja fiskalna i uszczelnianie systemów podatkowych to globalny trend. Obsługujemy zresztą trzy poziomy regulacji jednocześnie — paneuropejski, jak AI Act, unijny, jak dyrektywa CEF i ściśle lokalny, jak KSeF czy rozszerzany właśnie system SEND, który ma teraz objąć obrót odzieżą i obuwiem, gdzie występuje wiele karuzel podatkowych. My nad tym pracujemy już teraz, nie czekając na ostatnią chwilę.
Program Comarch Betterfly pozyskał dziesiątki tysięcy użytkowników w krótkim czasie. Co ten projekt mówi o tym, w jaki sposób myślicie o nowej generacji przedsiębiorców — czy to laboratorium dla przyszłości Optimy i XL, czy osobna ścieżka?
Ten produkt ma długą historię, aczkolwiek pod inną nazwą. Około 10 lat temu funkcjonował jako Comarch ERP XT, ale stopniowo traciliśmy ten segment na rzecz wyspecjalizowanych rozwiązań i ofert banków. Punktem zwrotnym okazał się KSeF — ponieważ nagle firmy, które latami prowadziły faktury w zeszycie i fizycznie dostarczały dokumenty do biura rachunkowego, musiały przejść na rozwiązania cyfrowe. To była szansa, którą postanowiliśmy wykorzystać.
Rozbudowaliśmy produkt, dostosowaliśmy go do obsługi KSeF, przygotowaliśmy narzędzia wspierające biura rachunkowe w efektywnej obsłudze masowych klientów. Betterfly jest dostępny bezpłatnie dla ograniczonej liczby dokumentów i działa także jako aplikacja mobilna. Ale za tym stoi strategia długoterminowa: chcemy docierać do przedsiębiorców na samym początku ich drogi zawodowej. Ktoś, kto rozpoczyna z Betterfly, w miarę rozwoju swojej firmy i komplikacji procesów, naturalnie przechodzi na Optimę — a z Optimy na XL. Już obserwujemy to w danych: znacząca część nowych klientów Optimy to wcześniejsi użytkownicy Betterfly.
Ta strategia nie jest dla nas nowością — stosujemy ją od dekad. Mamy klientów, którzy współpracują z nami od 20–30 lat. Krakowska firma Dragon, producent chemii i lakierów, zaczęła od CDN Klasyka — programu finansowo-księgowego pisanego w DOS-ie. Następnie przeszła na Optimę, potem na XL i rozwija się wspólnie z nami przez cały ten czas. To jest model, który chcemy rozwijać na szeroką skalę — oferować rozwiązania dla każdego etapu rozwoju: od jednoosobowej działalności po globalną korporację.
Duże firmy technologiczne często rozwijają produkty według własnej wizji, a użytkownicy dowiadują się o zmianach przy aktualizacji. Czy Comarch podchodzi do tego inaczej — i jak opinie klientów realnie wpływają na to, co pojawi się w systemie?
Mamy dwa modele, zależnie od segmentu rynku. W przypadku mniejszych firm zbieramy wymagania społecznościowo — klienci zgłaszają propozycje, inne firmy o podobnym profilu je oceniają, a te z największym poparciem trafiają do naszej mapy drogowej i są realizowane standardowo, bez dodatkowych kosztów dla nikogo. To podejście sprawia, że rozwój produktu jest zakorzeniony w rzeczywistych potrzebach rynku, a nie tylko w wewnętrznych założeniach. Dla większych klientów jesteśmy gotowi tworzyć dedykowane rozwiązania — choć i te często trafiają potem do standardowej oferty, z której korzystają wszyscy.
AI również wkracza w tę sferę. W procesie wdrożeń wykorzystujemy ją teraz do przyspieszenia zbierania i weryfikacji wymagań. Pozwala to szybciej identyfikować luki między tym, czego potrzebuje klient, a tym, co system już oferuje, i przekładać to na konkretne działania. Analizujemy również wzorce odejść klientów i automatycznie generujemy działania zaradcze — choć w porównaniu z globalnymi wskaźnikami, które fundusz porównał z McKinsey, nasza rotacja klientów jest na dobrym poziomie. Po prostu dążymy do zwiększenia naszej odporności.
Comarch obsługuje klientów globalnie, ale z europejską centralą. Jak ten model funkcjonuje w praktyce — i skąd wynika podział na to, gdzie szukacie klientów, a gdzie ich tylko wspieracie?
Nie poszukujemy aktywnie klientów na przykład w Japonii czy Wietnamie — po prostu podążamy śladem naszych europejskich klientów, którzy tam docierają. Mamy klienta ze Szwajcarii — firmę Läderach, producenta czekolad z własną siecią sklepów. Rozpoczęli od zakupu systemu ERP, a my na tej podstawie zbudowaliśmy dla nich system POS, który działa dziś w 11 krajach na trzech kontynentach: w Europie, Ameryce Północnej i Azji. Inny szwajcarski klient, Victorinox — producent słynnych scyzoryków — korzysta z naszego oprogramowania w Japonii, Europie i Stanach Zjednoczonych. Mamy wiele takich przykładów, ponieważ firmy europejskie — coraz częściej również polskie — rozwijają swoją działalność globalnie, a my po prostu za nimi podążamy, co często jest kluczowym argumentem przemawiającym za wyborem Comarchu.
ERP to decyzja na lata. Jakie ambicje Comarch ma na najbliższe 5–10 lat — i jaką gwarancję kierunku rozwoju może Pan dziś złożyć klientom?
Nasz cel jest jasny: chcemy stworzyć systemy ERP, które staną się globalnym punktem odniesienia pod względem wykorzystania sztucznej inteligencji. W ciągu jednego, dwóch, maksymalnie trzech lat AI stanie się tak oczywistym elementem każdego systemu ERP, jak obecnie relacyjna baza danych czy interfejs graficzny. Chcemy być liderem tej transformacji, a nie jednym z wielu, którzy za nią podążają.
Fundusz zdecydował się na inwestycję w Comarch między innymi dlatego, że posiadamy już teraz naprawdę mocne produkty. Pragniemy przekształcić je w wzorce odniesienia nie tylko dla polskiego, ale i globalnego rynku. Misja, którą sformułowaliśmy wspólnie z funduszem, brzmi: prowadzić klienta przez erę AI. Rozumiemy to bardzo konkretnie: chcemy tworzyć zarówno uniwersalne rozwiązania — jak agent księgowy — jak i rozwiązania markowe, dopasowane do indywidualnych potrzeb. Ponieważ inne potrzeby ma zakład mięsny, który chce zoptymalizować rozbiór tuszy przy minimalnych stratach, inne park rozrywki Energylandia obsługujący kilka tysięcy gości dziennie, inne sieć Media Expert czy kilkanaście tysięcy biur rachunkowych, które obsługują setki tysięcy firm, a jeszcze inne ten jeden przedsiębiorca, który po prostu chce wystawić fakturę i skupić się na swoim biznesie.
Najbardziej obawiam się nie tyle konkurencji ze strony znanych graczy, co możliwości, że jakiś startup wymyśli coś przełomowego i nas wyprzedzi. To jest najlepsza motywacja, aby nasze ambicje były naprawdę wysokie. Pragniemy być punktem odniesienia dla konkurencji lokalnej, regionalnej i globalnej, ale także dla startupów. Wszystko, co robimy: modernizacja produktów, wdrażanie AI, działania marketingowe, kultura organizacyjna — służy temu jednemu celowi.
Dziękujemy za przeczytanie naszego artykułu do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.