Jan Christoph Harder, dyrektor generalny Regionu Zachodniego i Północnego w Skoda Group, reprezentant czeskiej Grupy PPF, postrzega działalność w Polsce niczym związek małżeński. W rozmowie z Business Insiderem relacjonuje o zamiarach Skody w naszym kraju, polsko-czeskiej konkurencji i trudnościach z liniami kolejowymi wysokich prędkości.
Grzegorz Kowalczyk, redaktor Business Insidera: Jakie cele przyświecają dzisiaj Skodzie w Polsce?
Jan Christoph Harder, dyrektor generalny Regionu Zachodniego i Północnego w Skoda Group, przedstawiciel Grupy PPF: Naszym nadrzędnym zamiarem jest funkcjonowanie tu jako rzeczywisty wytwórca i partner — w koncepcji europejskiej, a nie wyłącznie krajowej. Posiadamy fabryki w Pilznie i Ostrawie. Szczególnie z perspektywy Ostrawy, jesteśmy blisko. A skoro obecnie wszyscy tworzymy Europę, to sprawiedliwe jest to, że oczekujemy uczciwego udziału w rynku — także w Polsce.
Dalszy ciąg artykułu pod materiałem wideo Powiem to panu pierwszemu, Brzoska zdradza co usłyszał od Marcona
Nie jesteśmy tutaj debiutantami. Dostarczaliśmy składy metra do Warszawy. I to jest zrozumiałe: gdy w domu wybiera się konkretny zestaw kuchenny od jednego producenta, to później nie nabywa się sprzętu od innego dostawcy. W transporcie kolejowym jest to jeszcze bardziej skomplikowane, ponieważ produkcja pojazdów szynowych jest złożona. Należy przejść długotrwały proces homologacji produktu, dostosować go do potrzeb rynku, wdrożyć, uzyskać feedback z użytkowania — co funkcjonuje prawidłowo, a co nie.
Osobiście traktuję to jak związek małżeński. Byłoby szkoda, gdyby z tego związku urodziło się tylko jedno dziecko. Jeżeli wdrożył pan nasze pociągi metra i już je posiada, to dlaczego nie zamówić drugiej, trzeciej i czwartej partii? Wówczas zna pan ten system, a on będzie się doskonalił. Niezawodność nie wzrasta poprzez ciągłe wybieranie nowych dostawców, lecz poprzez posiadanie autentycznego partnerstwa.
Z pana punktu widzenia: jaki jest obecnie najważniejszy projekt w Polsce? W dyskusji o kolejnictwie dominuje temat kolei dużych prędkości.
Powiedzmy wprost: kolej dużych prędkości — w rozumieniu wyścigu o najwyższe prędkości — to nie jest nasza specjalność. To domena firm Siemens czy Talgo, być może także Chińczyków, co widać po ich wejściu do Hiszpanii. Jestem entuzjastą szybkiej kolei, lecz Skoda koncentruje się na prędkościach do 200 km na godz. Koncentrujemy się głównie na pociągach międzymiastowych do 200–230 km na godz., a naszym głównym celem jest transport regionalny.
I to jest istotne również w Polsce: jeżeli uzna pan, że szybka kolej jest głównym obszarem inwestycji, nie należy zapominać o połączeniach regionalnych. Każde szybkie połączenie okaże się skuteczne tylko wtedy, gdy będzie miało minimalną liczbę przystanków. Należy zatem dowozić pasażerów z regionów do tych przystanków. Należy adekwatnie obsługiwać stacje węzłowe. Bez tego szybkie linie będą efektownie wyglądały na prezentacjach, lecz system jako całość nie będzie optymalny.
W Polsce toczy się intensywna debata: czy budować sieć dużych prędkości rzędu 320 km na godz., czy w państwie takim jak Polska korzystniejsze byłoby 250 km na godz.?
Pozwolę sobie odpowiedzieć przykładem z Niemiec. Niemcy intensywnie rozwijały kolej dużych prędkości i osiągnęły prędkości maksymalne 300 km na godz., lecz ze względu na gęstość zaludnienia i złożony system — również dlatego, że w dużym stopniu wykorzystują wspólne linie z ruchem regionalnym — postanowiły, że maksymalna prędkość powinna wynosić 250 km na godz.
Istnieje jeszcze kwestia, o której obecnie wszyscy mówią: ochrona klimatu i zrównoważony rozwój. Przy 250 km na godz. nadal obserwujemy rozsądne zużycie energii. Powyżej 250 km na godz. zapotrzebowanie na energię dla pociągu rośnie wykładniczo, gwałtownie. Oczywiście, jeśli dysponuje się krajem bogatym w energię, wybierze się 300-400. Jednak uważam, że rozsądne jest pozostanie przy 250 km na godz., w przeciwnym razie należy podjąć decyzję jak Francja: obsługujemy TGV tylko na liniach przeznaczonych dla TGV. Jeżeli zrobi się to jak Włochy czy Hiszpania, czyli dedykowane linie dużych prędkości, to jest to model “czysty”, ale kosztowny.
Natomiast to nie powinno być “albo-albo”. Takie podejście nie jest właściwe, ponieważ nie wolno zapominać o regionach. Kolej dużych prędkości łączy miasta, potencjalnie lotniska. Ale inwestycja jest znacznie wyższa. To dobry interes, to prestiż. Lecz prestiżowe obecnie będzie raczej to, jeśli zoptymalizujemy sytuację na każdym szczeblu kraju: krajowym, regionalnym i lokalnym.
Polskie Ministerstwo Infrastruktury otwarcie stwierdza: chcemy posiadać Kolej Dużych Prędkości powyżej 300 km na godz., ponieważ pragniemy najbardziej zaawansowanej technologii. Czy to prawidłowy sposób myślenia?
Istnieje strategia Unii Europejskiej, aby rozwijać sieć kolei dużych prędkości. Jeżeli korytarze są rozwijane naprawdę międzynarodowo, wewnątrz Europy, a nie tylko w Polsce, i można uruchomić pociąg kursujący jednego dnia z Warszawy do Rzymu, przejeżdżając jednym pociągiem przez wszystkie kraje — wówczas miałoby to sens. To jest cel, który powinniśmy osiągnąć.
I naturalnie — dla sektora kolejowego i rozwoju systemów — nie jest źle posiadać kraj, który stymuluje innowacje i wykracza poza standardową praktykę. Ale to ogromna inwestycja. Jeżeli dysponuje się wystarczającą ilością środków na wszelkie potrzebne inwestycje, to dobrze. Jeżeli trzeba wybierać “jedno albo drugie”, preferowałbym niższą prędkość.
A know-how? Na ile jego pozyskanie jest realne dla krajów takich jak Polska?
Sądzę, że jest to możliwe. Posiadacie silne firmy budowlane, a także firmy budownictwa kolejowego na bardzo wysokim poziomie. Pytanie brzmi: czy następnie rzeczywiście istnieje wystarczająco duży rynek, na którym można by to wykorzystać? Czy rzeczywiście potrzebujecie tej technologii?
Oczywiście, to popchnie sektor do przodu. Przejście na kolej dużych prędkości ma istotny wpływ na każdy kraj. Lecz proszę pamiętać: wy już macie kolej dużych prędkości w pewnym stopniu — macie Pendolino i operacje PKP Intercity. To już stanowi bodziec dla branży.
Tym niemniej, należy również rozwinąć rynek eksportowy, ponieważ samo posiadanie technologii nie wystarczy. Siemens to ma, inni również, Talgo także, Hitachi ze swoimi pociągami również. Więc czy rzeczywiście potrzebujemy w Europie szóstego gracza, skoro projektów nie ma aż tak wiele? Zdecydowanie więcej projektów dotyczy tramwajów i kolei regionalnej. A w tym obszarze nadal mamy długą drogę do przebycia, aby zoptymalizować system.
Jeżeli powróci się do rozwoju kolei dużych prędkości w Europie w latach 80., to wówczas była to rzeczywiście znacząca zmiana. Dzisiaj mamy dostępne zaawansowane systemy trakcyjne, falowniki, przetwornice, pantografy. Nie sądzę, aby samo dalsze “podkręcanie” prędkości dało taki przełom jak dawniej.
Z drugiej strony obserwujemy, że czescy przewoźnicy usiłują wejść na polski rynek z różnym powodzeniem. RegioJet wycofał się, Leo Express nadal funkcjonuje. Czy to dowód na to, jak trudne jest funkcjonowanie na polskim rynku?
Nie mogę wypowiadać się w imieniu przewoźników. Jednak naturalnie dostrzegamy frustrację RegioJet i to, że ponownie podjęli decyzję o opuszczeniu kraju. Jest mi ich żal, a także pasażerów, którzy pozostali bez usługi i kupili bilety.
Wydaje mi się, że problem polega na tym, iż powinniśmy być konsekwentni. Jeżeli Polska jest państwem, które w znacznym stopniu korzysta z funduszy europejskich na budowę infrastruktury, powinniśmy przestrzegać wszystkich zasad. A jednym z celów Unii Europejskiej jest rozdzielenie infrastruktury i działalności operacyjnej przewozów pasażerskich. Drugim celem jest liberalizacja.
Leo Express pozostaje, ale należy uczciwie przyznać: Leo Express to aktualnie Renfe, czyli hiszpańskie koleje państwowe, a za RegioJet stoi podmiot prywatny. Międzynarodowa, doświadczona firma taka jak Renfe może pozwolić sobie na pewne trudności i straty w ogólnej strategii. Operator prywatny — zazwyczaj nie.
A przecież potrzebujemy konkurentów. To nienaturalne mieć monopolistę. Potrzebujemy konkurencji — widzimy to w Czechach, w Niemczech, nawet w Szwajcarii czy Austrii. I to dotyczy także ruchu regionalnego, również połączeń transgranicznych. Jest to korzystne również dla branży: to, że ktoś zmusza nas do zauważenia, że technicznie nie spełniliśmy jakiegoś wymogu i musimy nad tym popracować, ponieważ inni to zrobili. Jest to istotne także po to, by w dłuższej perspektywie wygrać walkę z samochodami: musimy przyciągnąć ludzi, musimy mieć niezawodne usługi.
Nie znam prawdziwych przyczyn decyzji RegioJet, wiem tylko to, co przeczytałem w mediach. Ale jedno jest kluczowe: należy zapewnić wszystkim równe szanse. Na przykład identyczną opłatę za korzystanie z infrastruktury na kilometr, ponieważ jest to model finansowy do kalkulacji operacji i cen biletów. To musi się bilansować.
RegioJet był znany w Polsce z bardzo niskich cen biletów, a mimo to szybko zrezygnował. Czy to dowód na to, że taka strategia nie jest opłacalna?
Spójrzmy na Niemcy i Flixtrain. Flixtrain przejmuje tam coraz więcej kursów, nabywa nowe wagony, nowy tabor i pragnie się rozwijać. Czy to dzieje się natychmiast? Nie, to wymaga czasu. Czy zawsze odnoszą sukces? Nie. Zamykają również linie, ponieważ dostrzegają brak pasażerów.
I jeszcze jedno: nie możemy paraliżować konkurencji na tej samej trasie. Ponieważ wtedy mamy większe zagęszczenie, a system staje się bardziej skomplikowany. Dla mnie ruch regionalny jest obszarem, w którym często bardziej korzystne jest posiadanie lokalnych graczy — operatorów, którzy mówią: — Biorę to — i dostarczają usługę.
Czy polski rynek jest dla Skody kluczowy poza Czechami, czy jednak Niemcy nadal są znacznie ważniejsze?
Z uwagi na skalę inwestycji — naturalnie Niemcy mają większe inwestycje. Jednak jest to rynek znacznie bardziej złożony ze względu na wielkość flot, które są przedmiotem przetargów.
W Polsce floty są czasami mniejsze, zwłaszcza w przypadku tramwajów. Również w przypadku pociągów na mniejszych liniach regionalnych, gdzie tabor ma zostać zastąpiony. Jest to skala, z którą możemy sobie poradzić. Nie mamy zamiaru zdobywać gigantycznych zamówień na 100 czy 200 pociągów — to nie są nasze plany.
Jesteśmy sąsiadami i wnosimy doświadczenie. Przy każdym projekcie chcemy poszerzać naszą bazę. Dysponujemy silną bazą polskich dostawców dla naszych projektów. I mamy wiele linii transgranicznych: Niemcy–Polska, Czechy–Polska. Zatem dlaczego nie dzielić się zasobami produkcyjnymi? Posiadacie w Polsce doskonałe zakłady produkcyjne, ale ile z tych projektów jest realizowanych dla Polski? Niewiele. Dlatego musimy poszukiwać popytu szerzej.
I dodatkowo: kiedy trwają postępowania przetargowe — jak w Gdańsku czy w Warszawie — a następnie muszą zostać unieważnione, to jest to problematyczne, ponieważ oznacza opóźnienie rzędu dwóch-trzech lat. Obecnie nie możemy sobie na to pozwolić. Stracimy osoby gotowe do korzystania z transportu publicznego. Dlatego musimy myśleć po europejsku. Nie twierdzę, że — Czesi są zainteresowani Polską, ponieważ chcą coś uszczknąć. Nie przychodzimy tutaj prosić o zlecenia. Oferujemy naszą bazę przemysłową i moce produkcyjne, które także nie są nieograniczone. Koncentrujemy się na Polsce, ponieważ czujemy się tu jak w domu.
Czy w praktyce oznacza to inwestycje w Polsce?
Inwestycja pojawia się wraz z projektem. Nie jesteśmy na tyle duzi, żeby inwestować dla samej idei. Natomiast większość postępowań przetargowych przewiduje obecnie dostawę pojazdów wraz z utrzymaniem. To oznacza, że inwestowalibyśmy wraz z klientem w utrzymanie, zatrudnialibyśmy pracowników, chcielibyśmy poszerzać naszą kadrę tutaj i zapewnić polskiej bazie dostawców dodatkowy wolumen.
Jak pan spogląda szerzej niż kolej: gdzie są najważniejsze obszary i potencjał kooperacji gospodarczej Polski i Czech?
Uważam, że potencjał jest większy nie tylko między Polską a Czechami, ale w całej Europie Środkowej, jak to nazywamy. Również na Słowacji, a nawet w Austrii i na Węgrzech. Coraz częściej musimy podejmować decyzje, jak stać się odpornymi na poziomie europejskim: jak zarządzamy energią, jak organizujemy wojsko, jak rozwijamy różne obszary nie tylko dla rynku krajowego, ale dla Europy.
W porównaniu z całą Unią Europejską rozwijamy się znacznie szybciej niż reszta — przynajmniej tak przewiduje się w nadchodzących latach. To oznacza, że musimy być przygotowani. Widać to w Czechach, widać w Polsce: odchodzimy od przemysłu do usług. Ale kto będzie kiedyś ten przemysł realizował? Nadszedł czas, aby zdecydować: czy zatrzymujemy tutaj przemysł? I nie mówię o kolei, mówię o różnych sektorach przemysłu.
Ta redefinicja musi zaistnieć. I to nie jest obecnie związane jedynie z niższymi stawkami godzinowymi, ponieważ wynagrodzenia wzrosły. To już nie jest tak konkurencyjne jak kiedyś. Żeby być atrakcyjnym, należy posiadać standardowe produkty i sprostać konkurencji. I to możemy uczynić tylko wspólnie.
Mogę podać przykład: Czechy są interesujące w Europie, ponieważ nadal rozwijamy technologię jądrową. A niektóre państwa wciąż próbują budować nowe ośrodki jądrowe. To są potencjalne centra kompetencji. Tak jak w przedsiębiorstwach decyduje się, gdzie jest najlepsze miejsce do czego, tak o tym musimy decydować w Europie. Oczywiście najpierw — zanim Europa podejmie decyzję — sąsiedzi powinni się porozumieć.
Czasami odnoszę wrażenie — przepraszam — że Polacy i Czesi, będąc tak bliskimi sąsiadami, nie zawsze mają łatwo. Jeden spogląda na drugiego z pewną dozą nieufności. Ale musimy to przezwyciężyć. I pokonamy to dzięki przedsiębiorstwom i relacjom międzykulturowym. Najgorsze byłoby, gdybyśmy zrezygnowali i powiedzieli: “róbcie, co chcecie, ale róbcie to sami”. Tego nie chcemy. Skoro liberalizujemy kolej, powinniśmy także zagwarantować uczciwą konkurencję. Jest to jeden z aspektów Unii. I wtedy każdy ma co robić, a jakość życia realnie wzrasta — ponieważ o to w gruncie rzeczy chodzi w tej pracy.
Czy to oznacza, że będzie więcej polskich inwestycji w Czechach i więcej czeskich w Polsce?
Ostatecznie nie chodzi o to, czy to Polska czy Czechy. Decyduje stopa zwrotu z inwestycji: czy jest to opłacalna inwestycja do zrealizowania. Polska jest bardzo atrakcyjna. Stworzyliście “warsztat” na bardzo wysokim poziomie. Posiadacie interesujące zakłady produkcyjne, nowoczesne. Będzie zatem coraz więcej interakcji.
I myślę, że to staramy się promować również z naszym właścicielem, grupą PPF: relacja ma być partnerska. Jak mówiłem — to jak związek małżeński. Daje się coś i trzeba coś od siebie dać. To normalna zasada biznesu. I tak jak nam — Niemcom — udało się to ze Szwajcarami, Francuzami i Austriakami, tak samo może się to wydarzyć między Czechami a Polską. Potencjał jest ogromny.
Często przytacza się przykład współpracy PPF i InPostu. Czy może być więcej takich relacji?
InPost to dobry przykład. Wie pan, rozwijałem swoją karierę w Siemensie w automatyzacji pocztowej. Zajmowałem się rozwojem, gdy InPost jeszcze nie istniał. Rozwijaliśmy automaty paczkowe — te powszechnie znane szafy na paczki. Nikt nie chciał tego kupować. Wszyscy twierdzili, że to absurd, że nikt nigdy z tego nie skorzysta, że trzeba dostarczyć do domu. A dzisiaj widzicie, w jaką historię sukcesu to się przekształciło.
Ale też nie zapominajcie: w Polsce macie liczne porty morskie i — zwłaszcza w kierunku Skandynawii — odgrywacie znaczącą rolę. To należy rozwijać. Podobają mi się inwestycje Unii Europejskiej w Polsce. Jeżeli spojrzy się na ostatnie 20-30 lat, jak wielu Polaków pracowało w całej Europie, a następnie wracało z wiedzą albo pozostawało i budowało sieć kontaktów — to obecnie sprzyja wzrostowi.
My również rozwijamy się stopniowo. Posiadamy w Polsce pracowników od zarządzania projektami, inżynierii, zaopatrzenia — są tutaj i wspierają nasze projekty.
Czy PPF będzie analizować kolejne projekty w Polsce?
Mogę wypowiadać się tylko w imieniu Skody. Decyzje o fuzjach i przejęciach to dział M&A i decyzje PPF — nie jestem w stanie odpowiedzieć za fundusz.
Natomiast o Skodzie mogę powiedzieć tyle: nieustannie analizujemy rynek. Znamy nasze potrzeby. Mamy pewne braki w portfolio dotyczące zdolności produkcyjnych i wiemy, jak je zniwelować. Jedną ważną rzeczą, którą cenię w naszej grupie, jest to, że nie mówimy o outsourcingu. Mówimy o insourcingu. To czasami oznacza mniejsze przejęcia konkurentów, które staramy się realizować. I ja mówię: nigdy nie mów nigdy.
W Polsce są silniejsi konkurenci i są słabsi konkurenci. A jeżeli wszyscy chcą przetrwać, w pewnym momencie należy się rozwijać, ponieważ korzyści skali to korzyści skali. Jeśli ich nie masz, jesteś ostatni w kolejce po dostawy. I z tym wszyscy musimy się zmierzyć.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.