Historia trochę jak z czasów budowy kapitalizmu w Stanach Zjednoczonych. Przyjeżdża człowiek z kilkoma dolarami, zaczyna pracę na niskim szczeblu drabiny społecznej, a potem swoją pomysłowością i energią dochodzi do sukcesu w biznesie. Dla naszego rozmówcy praca w wesołym miasteczku w Anglii przed 20 laty stała się trampoliną w przyszłość. Adam Duda, szef firmy Emtech, która sama produkuje obecnie karuzele na rynek brytyjski, ale przede wszystkim krótkie serie drogich naczep na samochody dostawcze, w kilkanaście lat dorobił się takiej pozycji, że przejął właśnie stuletnią brytyjską firmę.
- Adam Duda, polski przedsiębiorca, szef firmy Emtech, przejął brytyjską firmę Andover Trailers Ltd.
- Sam zaczynał na Wyspach Brytyjskich od pracy w wesołym miasteczku, a doświadczenia te i zdobyte znajomości zaprowadziły go do dzisiejszej pozycji
- Okazją do przejęcia stuletniej zagranicznej marki były problemy z sukcesją w zarządzie przedsiębiorstwa
- Firma Dudy jest przykładem coraz większych ambicji polskich firm na Wyspach
- Polski biznesmen w rozmowie z Business Insider Polska mówi m.in. o tym, co zmieniło się po brexicie i w czym polskie firmy wyprzedzają te zachodnie
- Więcej informacji o biznesie znajdziesz na Businessinsider.com.pl
Jacek Frączyk, redaktor Business Insider Polska: Ostatnio było głośno o przejęciu brytyjskiej ugruntowanej marki Thomas Cook przez polską firmę turystyczną. Sieć paczkomatów InPostu rozbudowuje się w Wielkiej Brytanii i choć na razie ciężko mówić tu o sukcesach, ale… rozbudowują się i straty im już mocno zmalały. Świetnie sprzedają się tam polskie okna: Drutex, Fakro, Oknoplast. Wygląda na to, że polskie firmy coraz lepiej czują się na Wyspach. Dane o przewadze naszego eksportu do Wielkiej Brytanii nad importem z tego kraju to dodatkowo potwierdzają. No i teraz jeszcze przejęcie stuletniej marki Andover przez polski Emtech.
Adam Duda, prezes Emtech oraz Andover Trailers Ltd: Moje życie zawodowe rozpoczęło się w Wielkiej Brytanii, choć trudno powiedzieć, żebym już wtedy myślał o tym, że kiedyś dokonam ekspansji na ten rynek.
Przede wszystkim nie było biznesu, który można byłoby „eksportować”. Jednak to właśnie na Wyspach, w trakcie studiów, rozpocząłem pracę, nadzorując projekt budowy karuzel. Dość nieoczekiwanie wpłynęło to na to, że związałem się z branżą motoryzacyjną. Właściciel mobilnych wesołych miasteczek był jednocześnie producentem karuzel, które powstają na platformie naczep – w końcu muszą być mobilne.
Po 2006 r. ten właściciel zaczął szukać możliwości zlecenia części prac, tworzenia różnych konstrukcji stalowych polskim podwykonawcom. Ponieważ się znaliśmy, powierzył mi funkcję nie tylko poszukiwania odpowiednich partnerów z Polski, ale również odpowiedzialność za kontrolę jakości wykonania prac i terminowej realizacji ich wysyłek do zakładów w Wielkiej Brytanii, gdzie były wyposażane w układy sterowania, certyfikowane itd.
Gdy w okolicach 2008 r. kurs funta dramatycznie spadł, w oparciu o moją sieć podwykonawców zacząłem zajmować się retrofittingiem naczep niskopodwoziowych. Pozyskiwaliśmy je tanio na Wyspach, po czym w Polsce je modernizowaliśmy. To na tym etapie poznałem też Clivea Jonesa, od którego 16 lat później zakupiliśmy markę Andover Trailers.
Na przełomie 2022 i 2023 r. do Emtech, które w tym czasie przeszło drogę od retrofittingu do projektowania i budowy własnych produktów, trafiło zapytanie ofertowe na bardzo znaczącą kwotę, właśnie z Anglii. Ponieważ nie mieliśmy historii współpracy z tym zamawiającym, przed podjęciem się realizacji zadzwoniłem do Clivea z pytaniem, czy zna tę firmę, czy jest ona wiarygodnym partnerem. Okazało się, że nie tylko ją znał, ale również to on polecił jej kontakt właśnie z Emtech. Oczywiście – wspaniała wiadomość. Jednak z drugiej strony, dlaczego Andover Trailers nie chciało się podjąć tak dużego zamówienia samodzielnie?
Od słowa do słowa okazało się, że właściciele Andover chcieli sprzedać swoją firmę. W istocie zarząd Andover chciał już przejść na emeryturę, a nie było możliwości przeprowadzenia wewnętrznej sukcesji. Trzeba zrozumieć, że dla marki o 100-letniej tradycji to naprawdę trudna sytuacja. W każdym razie jeszcze w tej samej rozmowie zapytałem, czy rozważyliby sprzedaż firmie Emtech.
Czyli to jest zyskowny biznes, tylko nie było go komu dalej poprowadzić?
Owszem. Motywacją do sprzedaży przez właścicieli był właśnie problem sukcesji. Czuli się odpowiedzialni za to, by marka z tradycjami dalej istniała, dalej się rozwijała – skoro dzieci nie chciały podjąć się tej misji, zaczęli szukać na zewnątrz. Problemem nie był brak zamówień czy rentowności, ale stricte brak zespołu, który stanąłby na czele prosperującego zakładu.
Ostatnio Wielton informował o wielkich spadkach sprzedaży – może na rynku naczep są problemy?
Emtech i Andover obsługują zupełnie inny segment rynku niż Wielton. My skupiamy się na realizacji rozwiązań specjalistycznych, często tworzonych i budowanych na miarę, nie na produkcie dla rynku masowego. W naszej niszy nie widzimy spadku popytu ani w Polsce, ani w Wielkiej Brytanii, ani na żadnym innym rynku, gdzie dostarczamy nasze produkty. Nasze naczepy wykorzystywane są do transportu ładunków ponadnormatywnych, takich jak np. przewóz sprzętu budowlanego, rolniczego, sprzętu wojskowego, pojazdów specjalnych, ale także w technice dźwigowej i przemyśle drzewnym – tu prognozy rozwoju są optymistyczne.
Największe serie, jakie robicie, to po ile sztuk?
W tej chwili mamy takie dwie serie po 20 sztuk, każda taka naczepa jest warta kilkaset tysięcy euro. Bywają projekty pod naprawdę nietypowe ładunki.
Na przykład budowaliśmy naczepy do przewozu czołgów czy tramwajów. Przy zamówieniach na produkty spersonalizowane, o dużych wymiarach, siłą rzeczy te liczby są trochę inne. Mieliśmy także projekty, w których jako bazę mogliśmy wykorzystać istniejące rozwiązania, ale to, co znajdowało się na naczepie, było już całkowicie nowym produktem. Przykładem mogą być choćby mobilne laboratoria covidowe, których stworzyliśmy dwie sztuki dla straży pożarnej. Przygotowaliśmy też chyba jedyny na świecie mobilny terminal tankowania LNG.
Piotr Kubalka, CEO J.Dauman Group, firmy doradczej i księgowej z doświadczeniem na rynku brytyjskim, polskim i unijnym: Andover posiada w tym momencie listę zamówień na półtora roku do przodu. Musieli wręcz zaprzestać przyjmowania nowych, dlatego że ich moce produkcyjne nie są nieograniczone. Połączenie z Emtech przede wszystkim odblokowuje gigantyczny bottleneck [wąskie gardło – red.], ponieważ część z tych zamówień trafi do Polski, a dział sprzedaży będzie mógł wrócić do pracy nad rozwojem listy zamówień.
Rozwój poprzez przejęcia oznacza, że można kupić firmę nie tylko z rozpoznawalną na rynku docelowym marką, ale również pełnym katalogiem zamówień. To sprawia, że koszty ekspansji są nieporównywalnie niższe, a zyski z tej inwestycji – widoczne szybciej.
Naturalnie przed Emtech, Andover i każdą firmą, która podejmuje się takiej transakcji, stoją wyzwania związane z płynną integracją, osiągnięciem maksymalnej efektywności produkcyjnej, ale to wyłącznie kwestia czasu i odpowiedniego planowania.
Adam Duda: W naszym konkretnym przypadku było to, uważam, jeszcze prostsze ze względu na naszą wieloletnią relację. Wiele procesów w obu firmach jest bardzo podobnych, dzięki czemu marki świetnie się uzupełniają. To dość wyjątkowa sytuacja, że podobne firmy z Anglii i Polski są obecnie integrowane w ramach jednej struktury właścicielskiej.
Piotr Kubalka: Warto zauważyć, że do tej pory przejęcia były domeną międzynarodowych korporacji lub największych firm w danym kraju. Dziś ta optyka się zmienia.
W cieniu tych wielkich przejęć polskie firmy, średnie i duże, zaczynają być aktywnymi graczami na rynku M&A [fuzje i przejęcia — red.]. Wyczuwają, że model ekspansji oparty o partnera-dystrybutora czy mozolną budowę marki od podstaw na rynku docelowym, można zastąpić szybszym, tańszym i potencjalnie efektywniejszym rozwiązaniem – akwizycjami.
Co więcej, polskie firmy przekonują się, że pod względem jakości i technologii, bardzo często wyprzedzają już swoje odpowiedniki z krajów Europy Zachodniej. Przykładowo Emtech wykorzystuje technologię wycinania laserowego, która czyni część procesów nawet 17-krotnie wydajniejszą od tych, jakimi posługują się Brytyjczycy z Andover. Przewaga Anglików na lokalnym rynku nie wynika więc per se z właściwości produktu, a z „marki i historii”. Na polu know-how to Zachód jest dziś za Polską w wielu obszarach.
Adam Duda: Tak, zgadza się. Z reguły, żeby zbudować taką markę, dogonić marki wiodące, musimy technologicznie je wyprzedzać. Największe inwestycje Emtech ukierunkowane są zawsze na opracowywanie i wdrażanie nowych technologii, optymalizację produktów czy procesów projektowania. Wszystkie te inwestycje wpłynęły na to, że mogliśmy i będziemy rozwijali się szybciej niż rynek.
Natomiast tam [w Wielkiej Brytanii – red.] gdzieś ten rozwój jest troszeczkę mniejszy, oparty na tym, co już zostało wypracowane wiele lat temu, a nie aspiracji, żeby robić coś szybciej, lepiej i taniej. Jest za to rozpoznawalność marki, kontakty, renoma, historia – wszystkie te elementy, które są ważne dla zachodniego klienta, których nie da się w żaden sposób podrobić. Proszę sobie wyobrazić, ile kosztowałby marketing nowej spółki, aby doszlusować do tego poziomu.
A ile kosztowało przejęcie tej firmy?
Adam Duda: Znacznie mniej niż budowanie marki od podstaw…
Piotr Kubalka: Jako J.Dauman wspieraliśmy Emtech w przygotowaniu wyceny oraz oferty. Myślę jednak, że elementem, który był znacznie ważniejszy od samej kwoty zakupu, była wizja rozwoju Andover pod nowym właścicielem. Ponieważ w toku negocjacji przekonaliśmy Brytyjczyków do tej wizji, uważam, że wynegocjowaliśmy ostatecznie cenę lepszą od tej czysto księgowej czy rynkowej wynikającej z generowanego zysku i potencjału. Warto przy tym pamiętać, że cena zakupu to jedno, ale do tego dochodzą koszty inwestycji, do których się zobowiązaliśmy.
Niedawno w „Daily Telegraph” pojawił się artykuł, który był szeroko komentowany na Wyspach. Jego autorzy zwracali uwagę na to, że brytyjskie firmy są dziś bardzo podatne na przejęcia przez zagraniczny kapitał. Tym, co zdziwiło czytelników, była informacja, że wg analiz dziennika brytyjski biznes nie powinien obawiać się niemieckiego czy francuskiego kapitału – a właśnie firm z Polski. Po 30 latach od transformacji teraz to Polacy wychodzą w świat, przejmują lokalne marki, które nie wytrzymują wyścigu technologicznego i to nasze rozwiązania są przenoszone na nowy grunt.
Pewnym minusem jest jednak fakt, że my mamy droższą energię.
Piotr Kubalka: Tak, ale teraz, jeśli połączy się dwie firmy, tak jak w tym przypadku, można zobaczyć, gdzie mamy taniej, także pod kątem kosztów dodatkowych, np. logistyki. Zaczyna działać ekonomia skali.
No tak, część energochłonnych rzeczy można robić w Wielkiej Brytanii robić, a inne w Polsce. A jak pan to planuje? Czy większość produkcji będzie przenoszona do Polski, a jednak marka będzie brytyjska, a tam zostanie tylko część sprzedażowa? Jak to przewidujecie?
Adam Duda: Na pewno utrzymamy moce produkcyjne i w Anglii, i w Polsce. Nie przewidujemy zmniejszenia zatrudnienia w żadnym z zakładów, a na Wyspach nawet je zwiększamy. Istnieje tam potencjał wiedzy i doświadczeń — niektórzy pracownicy pracują w Andover po 34 lata. To jest coś, czego się nie da nabyć na rynku. Chcemy, aby te doświadczone osoby mogły przekazać swoją wiedzę i doświadczenia młodszemu pokoleniu Brytyjczyków. Będziemy się także przyglądali możliwościom przeniesienia wybranych praktyk do Polski.
Z drugiej strony do Wielkiej Brytanii zamierzamy wdrożyć procesy technologiczne i projektowe, które wypracowaliśmy nad Wisłą. Będziemy także dążyli do tego, aby w UK wdrożyć te linie produktów i usług, które na tamtym rynku nie są obecne czy szeroko rozpowszechnione. Jako przykład mogę wskazać choćby wynajem przyczep i naczep ciężarowych. To dodatkowy biznes, który bardzo mocno nas wspiera w codziennym działaniu, a którego Brytyjczycy nigdy nie rozwinęli.
Andover Trailers daje nam też możliwość mocniejszego rozwoju na rynku, jakim jest obsługa kontraktów dla wojska. Andover współpracuje z brytyjskim Ministerstwem Obrony od ponad 100 lat i jest obecnie zdecydowanym liderem wśród dostawców naczep pewnego rodzaju dla sił zbrojnych UK. Dzięki relacjom Andover będziemy mogli zwiększyć inwestycje i produkcję w tym segmencie, a następnie wykorzystać te doświadczenia w przetargach w innych krajach.
Czy pieniędzy wam wystarczy na taką inwestycję? Czy zaangażowany musi być jakiś kapitał zewnętrzny do tego dużego przecież przejęcia?
Adam Duda: Zakup Andover Trailers został sfinansowany ze środków własnych.
Macie pewien zestaw doświadczeń na rynku brytyjskim. Jak tam się działa? Czy w przypadku waszego eksportu na ten rynek pojawiły się jakieś problemy po brexicie? Czy przeszło łatwo i gładko?
Adam Duda: Raczej nie mieliśmy problemów. Cały czas eksportujemy z Polski, chociażby karuzele do naszego brytyjskiego partnera i to jest rok w rok. Eksportowaliśmy przed brexitem i tak samo eksportujemy po brexicie. W mojej ocenie pracy na rynku brytyjskim mamy więcej, odkąd ten kraj wystąpił z Unii Europejskiej – myślę jednak, że kluczowy był tutaj proces naszego wewnętrznego rozwoju technologicznego i jakościowego, nie polityka.
Jak wygląda z punktu widzenia przedsiębiorcy różnica w prowadzeniu biznesu między Polską a Wielką Brytanią? Gdzie jest ten biznes prowadzić łatwiej, a gdzie trudniej? Gdzie są wyższe albo niższe podatki?
Piotr Kubalka: Na co dzień wspieramy około trzech tysięcy firm w ich działalności na Wyspach, jak i w Polsce. W Wielkiej Brytanii jest nieporównanie łatwiej, więcej procesów odbywa się całkowicie online, zasady, jakie panują w administracji, są bardziej liberalne i z całą pewnością bardziej przychylne podatnikowi oraz przedsiębiorcy. Wielka Brytania zawsze słynęła z tego, że to tutaj firmy chciały inwestować, bo było po prostu łatwiej. To się nie zmieniło, choć faktycznie, liczba tych firm nie jest tak duża, jak przed brexitem.
Pod kątem operacyjnym, każdy rynek ma swoją specyfikę. Na przykład o wiele dłużej w Wielkiej Brytanii trwa rejestracja VAT. W Polsce dzieje się to niemal automatyczne. Po brexicie pojawiła się także potrzeba dokonywania weryfikacji podmiotów w sposób o wiele dokładniejszy, niż miało to miejsce wcześniej. Procesy weryfikacji mogą trwać miesiącami – zarówno po stronie urzędowej, jak i biznesu. I także w tym kontekście akwizycja spółki brytyjskiej ułatwia prowadzenie działalności – jej historia, lokalność, otwiera wiele drzwi i skraca wiele dróg.
Jaki jest teraz trend? Pan widzi dwie strony: czy jest bardziej tak, że przedsiębiorcy chcą się tam instalować, czy odwrotnie, wybierają Polskę?
Piotr Kubalka: Z naszych wewnętrznych badań i danych Grupy J.Dauman wynika, że z roku na rok liczba polskich firm, które rozpoczynają działalność w UK, przybywa. Zastanawialiśmy się, co to powoduje: brexit, nie brexit? Przyczyna okazała się bardzo prozaiczna.
Mianowicie ekonomia i biznes w Polsce urosły już do takich rozmiarów — a trzeba pamiętać, że na początku te firmy tworzyły się „w garażach” — że aby utrzymać tempo rozwoju, kolejnym ruchem jest wyjście na inne rynki. I to jest główny element.
Wielka Brytania jest idealnym krajem do ekspansji, bo brexit spowodował zamieszanie i sprawił, że wiele firm wycofało się z działalności, wiele łańcuchów dostaw się zmieniło, jest wiele luk na rynku, który wcześniej był zabetonowany. Polskie firmy, polscy przedsiębiorcy, wykorzystują to, że wielu Brytyjczyków nie ma już sił na prowadzenie biznesu – vide Emtech, Andover – lub wypełniają nisze, które opuściły firmy z Francji, Niemiec, Włoch i innych krajów. Polacy chcą cały czas więcej – nie każdy ma tyle samo energii.
Czyli wiele firm powychodziło z rynku, zostawiając miejsce?
Piotr Kubalka: Jeśli przez 20 lat pracuje się według określonego schematu procedur i nagle brexit wszystko wywraca do góry nogami, to dla niektórych podmiotów te zmiany są na tyle drastyczne, że nie są one w stanie utrzymać się na rynku. Brexit nie mógł zostać dobrze przeprowadzony, to wymagałoby planowania, stworzenia przewidywalności – a on nastąpił de facto w ciągu tygodnia. Biznes nie jest w stanie działać bez transparentności.
Czy jednak brexit był katastrofą? Na pewno nie z polskiego punktu widzenia. Statystyki jasno pokazują, że od 2020 r., kiedy nastąpił brexit, wymiana handlowa między Polską a Wielką Brytanią wzrosła o 50 proc. I ona ciągle rośnie. Za tymi liczbami kryją się setki firm, które zarabiają na tym, że odbudowują Wielką Brytanię. Często słyszę pytanie „czy w UK dalej opłaca się robić biznes po brexicie?”. Myślę, że mając te dane, odpowiedź jest jasna dla wszystkich: jak najbardziej tak.
Adam Duda: Rzeczywiście myśmy się uczyli czy budowy niskopoziomowych naczep, czy innych produktów, które są teraz hitem na rynku brytyjskim. Jednak ten sukces to efekt dwóch dekad nieustannego inwestowania w technologię, doskonalenia produkcji itd. Wiemy też, że musimy utrzymać te nakłady, aby z tego rynku nie wypaść.
W naszej ofercie mamy od dwóch lat telematykę zainstalowaną w każdym pojeździe. U zachodnich producentów to nie jest ani standard, ani opcja – oni dopiero rozważają opracowanie takich rozwiązań. Szereg tego typu działań i inwestycji powoduje, że potencjał, który jest w Polsce, powoli zaczyna być w pełni wykorzystywany i doceniany poza nią.
Nie mamy się czego wstydzić. To my coraz częściej wyznaczamy standardy dla Zachodu. I stąd też się bierze ta ekspansja. Wielka Brytania w moim wypadku była kierunkiem, który znałem od czasów studenckich. Myślę, że również wielu innych przedsiębiorców ma tego rodzaju doświadczenia i dlatego właśnie wybiera Anglię.
Piotr Kubalka: W Wielkiej Brytanii mieszkam od 25 lat i to, co jest dziś powszechną emocją wśród brytyjskiego biznesu, to zmęczenie. Zmęczenie brexitem, chaosem itd. Zagraniczni inwestorzy są w tym kontekście swego rodzaju „wybawcami” dla zmęczonych właścicieli – co sprawia, że mają lepszą pozycję negocjacyjną.
Obecnie nawet nie chodzi o to, jaką się tam markę kupuje, ale przede wszystkim o ten unikalny know-how. To są ludzie, którzy rynek brytyjski znają jak nikt, sami go budowali. Dziś można te talenty przejąć wraz z funkcjonującą strukturą — „gotowca”, który jest przygotowany do sprzedaży od dnia numer jeden, a nie za 10 lat.
Osłabienie rynku brytyjskiego i bardzo duże wzmocnienie polskiego powoduje, że po prostu te przejęcia następują.
A czy te przejęcia też nie są powodem na przykład, że jako z punktu widzenia polskiej firmy jest ciężej się wbić na rynek brytyjski z eksportem, niż już mając firmę brytyjską zrobić tam sprzedaż?
Piotr Kubalka: Bez porównania. Główny problem, z jakim spotyka się istotna liczba polskich firm, które w Polsce odniosły sukces, mają super marketing itd., polega na tym, że one wchodzą na ten rynek z dokładnie tą samą ofertą, która funkcjonuje w Polsce. Tym, co mają, chcą podbić rynek brytyjski. To się nigdy nie udaje.
Można mieć genialnego marketingowca w Polsce, ale on lub ona nie zdobędzie nagle wiedzy o tym, jak działać na rynku zagranicznym i jakie są podobieństwa oraz różnice pomiędzy tym nowym rynkiem a Polską. Nie mówi tym samym językiem, co zagraniczni konsumenci i bardzo często to, czym próbuje się skusić tego klienta w Wielkiej Brytanii, kompletnie nie działa – tylko ze względu na różnice kulturowe.
Rozumiem, że ten popyt na półtora roku do przodu, o którym pan Adam mówił, że tyle jest zamówień dla Andover, da się w tym czasie zrealizować przy obecnych tamtejszych mocach. A te moce, które są w Polsce, w jakim terminie mogłyby to zrealizować?
Adam Duda: To kwestia budowy kolejnej hali produkcyjnej, te moce będą zwiększane. My tak samo widzimy portfolio zamówień na karuzele w Wielkiej Brytanii. Mamy tej pracy tak naprawdę na ponad dwa lata do przodu.
Jesteśmy w sytuacji, w której popyt ze strony brytyjskiej przekracza nasze obecne moce. Pod ten popyt mamy już gotowy plan rozwoju, rozbudowy naszych zakładów i ta inwestycja jest już prawie gotowa. Niedługo będziemy wbijali przysłowiową pierwszą łopatę.
Piotr Kubalka: Myślę, że podwojenie produkcji Emtech-Andover przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji jest bardzo realne w naprawdę krótkiej perspektywie. Co znamienne, nie ma tutaj problemu ze sprzedażą, która przecież jest zazwyczaj najtrudniejszą częścią biznesu.
No tak, to wtedy inwestuje się z pewnością, że to da efekt.
Adam Duda: Głównym źródłem tego jest to, że nasz produkt jest nietypowy, bardzo zaawansowany technologicznie, trafiający w niszę. I to jest sukces.
W ostatnim czasie widać zamieszki, które są w Wielkiej Brytanii. Czy to nie zakłóca tego klimatu biznesowego wokół samej Wielkiej Brytanii? Ostatnie dane, jak tak się przyjrzałem, były złe. Produkcja spada, budownictwo słabo. Tylko usługi nie spadają, ale za to jest w nich stagnacja. Czy to nie trochę odstręcza polskich potencjalnych inwestorów od tamtego rynku?
Piotr Kubalka: Prawdą jest to, że do zamieszek dochodzi, jednak są to sytuacje punktowe. Czy jednak tego chcemy, czy nie, żyjemy w epoce obrazu, wideo i algorytmów. Te ostatnie decydują o tym, co widzimy, a algorytmy szczególnie lubią to, co wywołuje emocje, np. brutalność wspomnianych zamieszek. To, co w sieci wydaje się pochłaniać całą Wielką Brytanię, w istocie rzeczy jest odizolowanym przypadkiem.
Główna przyczyna spadków wyników gospodarki brytyjskiej, produkcji, budownictwa jest taka, że brakuje rąk do pracy.
Z Unii Europejskiej nikt do pracy nie przyjeżdża, bo przepisy są na tyle restrykcyjne, że się to nie opłaca. O wiele wygodniej jest wyjechać do Niemiec czy Holandii, zwłaszcza że tam także przez lata powstały polskie społeczności. A to właśnie społeczność, rekomendacje poczty pantoflowej, były ważnym powodem, dla których Wielka Brytania przez lata utrzymywała się na szczycie docelowych krajów dla emigracji wewnątrzeuropejskiej. To się skończyło i to powoduje, że lokalne usługi i produkcja spadają. Z drugiej strony tworzy to idealne warunki do ekspansji takich firm jak Emtech.
Pamiętajmy o tym, że Wielka Brytania jako kraj nie przestała istnieć. Dalej mieszka tu sześćdziesiąt parę milionów ludzi. Oni ciągle mają swoje potrzeby, a rynek lokalny nie jest w stanie zaspokoić tego popytu. Na Wyspach nie dzieje się najlepiej, ale to jest dobra informacja dla polskiego biznesu — Brytyjczycy potrzebują firm z zewnątrz, które zapewnią im niezbędne produkty czy usługi.
Jednocześnie nie obawiałbym się o odbudowę lokalnej konkurencji. Bezrobocie na Wsypach znajduje się obecnie na poziomie trzech procent albo niższym. Uruchomienie jakiejkolwiek fabryki to problem. Każdy większy projekt inwestycji lokalnych w moce wytwórcze jest odrzucany przez naszych klientów, ponieważ widzą oni, że nie będą w stanie skompletować załogi do nowego zakładu. To też pokazuje przewagę modelu rozwoju poprzez przejęcie lokalnej firmy, z całym jej personelem, nad realizacją projektu od zera.
Adam Duda: Warto jeszcze przypomnieć, że jesteśmy obecnie w środku rewolucji gospodarczej, której celem jest to, by produkcja stała się jak najbardziej ekologiczna. Jeżeli teraz biznes nie pójdzie technologicznie naprzód, to za chwilę straci konkurencyjność, produkty staną się zbyt drogie. Jakby na to nie spojrzeć, dziś największym kosztem jest energia, nie komponenty. Kto nie będzie miał dostępu do taniej, zielonej energii, nie osiągnie samowystarczalności energetycznej – w końcu wypadnie z biznesu i to niezależnie od tego, jakie inne technologie będzie wykorzystywał w swoich procesach.
Ostatnio w tym raporcie Mario Draghiego było dosyć dobrze podkreślone, że my mamy w Europie nawet czterokrotnie droższą energię niż w Stanach, a już o Chinach nie wspominając. Czy to nie jest jakieś zagrożenie, że te chińskie firmy jednak w pewnym momencie sobie porobią przyczółki i to wszystko rozbiorą kawałek po kawałku? Jaki w ogóle procent kosztów przy takiej produkcji jak u pana to jest energia, a jaki pracownicy?
Adam Duda: Staramy się, żeby on był jak najniższy i on nie jest bardzo duży. Jest to możliwe, ponieważ wdrożyliśmy energooszczędne technologie, a równocześnie postawiliśmy na automatyzację.
Świetnym przykładem jest choćby laser 5D. Dzięki temu narzędziu wszystkie kształty, otwory w profilu zamkniętym wykonuje maszyna, zanim ten element trafi do ocynkowania. To przekłada się na to, że pracownicy nie muszą wykonywać ręcznie czynności, przy których łatwo się pomylić – w docinaniu skosów, spawaniu etc. Jednocześnie oszczędzamy czas naszych pracowników, energię elektryczną i ograniczamy zużycie materiałów.
Wiele z takich rozwiązań, które już wdrożyliśmy w Polsce, przenosimy teraz do Andover. Przykładowo w swoich zakładach w województwie łódzkim korzystamy wyłącznie ze spawarek inwentorowych, które potrzebują o 80 proc. mniej energii niż tradycyjne rozwiązania – w Wielkiej Brytanii nigdy nie korzystano z tego rodzaju narzędzi.
W Andoverze w Wielkiej Brytanii oni nie widzieli takich możliwości, nie potrzebowali takich inwestycji, które pan zauważa? Oni nie musieli o te koszty dbać, wystarczyło im, że zatrudnienie było takie i wszystko się działo tak, jak się dzieje od iluś tam lat?
Moim zdaniem to jest kwestia chęci rozwoju. Tak jak wspominałem, byli właściciele Andovera dobiegali do 80. roku życia w chwili zawarcia umowy sprzedaży. Ich myśli były skoncentrowane na emeryturze, nie na innowacjach.
Dlatego coś, co w Polsce dzięki automatyzacji, współpracy ludzi i maszyn, zabierało 90 minut, tam mogło trwać nawet 10-15 godzin.
My jesteśmy pasjonatami naszej pracy i chcemy ją wykonywać ją lepiej, szybciej i taniej. I to zaangażowanie jest olbrzymie. Emtech to młoda firma i młody, choć już doświadczony, zespół. Z kolei Andover to jest firma dużo, dużo starsza, z bardzo doświadczonym personelem, z bardzo dużą wiedzą, natomiast już trochę starszą załogą. I tu widzę niesamowity potencjał, w którym możemy się pouzupełniać – zachęcimy brytyjskich pracowników do tego, aby przestać myśleć w kategoriach: „po co coś zmieniać, skoro zawsze działało”.
A czy tę markę Andover będziecie wykorzystywać też w Polsce lub na innych rynkach, czy tylko w Wielkiej Brytanii?
Adam Duda: Raczej zostawimy ten podział: Polska i rynki europejskie — Emtech, Wielka Brytania i rynki anglosaskie — Andover Trailers. Nie widzę takiej potrzeby, żeby Andovera promować na polskim rynku. Po pierwsze wpędzilibyśmy się w koszty budowy nowej marki, których właśnie dzięki akwizycji Andover chcieliśmy uniknąć. Po drugie rynek polski i brytyjski rządzą się zupełnie innymi regułami, oczekują innych rozwiązań technologicznych, jeżeli chodzi o transport. Nie ma wartości w tym, by je łączyć.
Przedsiębiorstwo Produkcyjne Emtech w Szczercowie ma siedzibę w powiecie Bełchatów. W 2023 r. osiągnęło 50 mln zł przychodów ze sprzedaży (+7 proc. rdr), a zysk netto wzrósł dwukrotnie do 1,4 mln zł. Jeszcze w 2020 r. czyli w roku Brexitu przychody wynosiły niecałe 20 mln zł. Jedynym właścicielem spółki jest Centrum Sprzedaży Części 24, firma zajmująca się sprzedażą i wynajmem naczep o przychodach rzędu 11 mln zł rocznie i zyskach dochodzących do 200 tys. zł. Głównym właścicielem tej firmy jest Adam Duda (75 proc. udziału), a wspólnikiem Jarosław Kieraś (25 proc.).
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Wiadomościach Google.
Źródło
